Je zou verwachten dat het een tropenjaar was voor Hubert Bruls en Marco Out, de burgemeesters van Nijmegen en Assen. Beiden zijn voorzitter van hun veiligheidsregio, Bruls is bovendien voorzitter van het Veiligheidsberaad, het gezamenlijk overleg van de voorzitters van de 25 regio’s. Telde dit tropenjaar dubbel? ‘Ik heb juist het idee dat ik niet ouder ben geworden’, zegt Out. Ik ben het afgelopen jaar 50 geworden en dat moment is niet zo feestelijk geworden als ik voor corona had gepland. Ik heb mijn verjaardag dus nog steeds tegoed. Maar serieus: het was heel intensief. Als voorzitter van een veiligheidsregio heb je er eigenlijk een baan bij gekregen. Het was ook bijzonder om zo kort op de bal te zitten, niemand van ons zal dit snel vergeten.’
Ook Bruls heeft geen last van extra vermoeidheid. Sterker nog, elke winter heeft hij wel een dagje griep of even last van verkoudheid, maar dit jaar helemaal niet. ‘Ik hoor het van veel mensen. Die anderhalve meter afstand is schadelijk voor alle virussen, dus ook voor griep. Ik kijk wel uit naar het einde van de crisis, maar er zijn zoveel uitdagingen, daar krijg je ook weer energie van.’

Ik heb nooit het idee gehad dat we opeens in paniek waren

Voorbereid

Waren ze voorbereid op een crisis als deze? Out: ‘Een grieppandemie stond wel in alle risicoprofielen benoemd. We wisten dat we er een keer aandacht aan moesten gaan besteden, we zijn nu door de tijd ingehaald. We hebben nu live kunnen ervaren hoe het is. Het rare is: bij een virus dacht je altijd aan ebola of SARS. Dit virus is heel anders, met overvolle intensive-careafdelingen en grote oversterfte, maar toch met heel andere getallen dan we bij ebola en SARS hebben gezien, dat waren onze referentiebeelden. Achteraf is het verbazingwekkend dat die uitbraken redelijk aan Europa zijn voorbijgegaan, als je ziet hoe snel zo’n virus zich wereldwijd kan verspreiden.’
Er was geen ‘nationaal plan’ voor de bestrijding van een pandemie als deze, zegt Bruls. ‘In de witte sector zijn er natuurlijk wel plannen en structuren om een virus te bestrijden, die zijn ook gewoon gebruikt. Maar de maatschappelijke effecten ervan zijn ongekend, daar hadden we ons niet op voorbereid. De afgelopen twee, drie jaar waren we als veiligheidsregio’s en met het Rijk hier wel over in gesprek: de volgende crisis zou weleens een virus kunnen zijn, of een grootschalige ICT-storing. Maar dat gesprek liep nog, we hebben nu heel veel tijdens de rit uitgevonden en opgezet.
‘Aan de andere kant, en dat is het goede nieuws, een crisis heeft altijd een aantal basiskenmerken, zoals het werken in basisteams en de communicatie. Dat zijn natuurlijk dingen waar we al jarenlang op hebben geoefend en ook ervaring mee hebben met kleinere crises. Ik heb nooit het idee gehad dat we half maart opeens in paniek waren omdat we niet wisten wat we moesten doen. Alles stond betrekkelijk snel in de steigers.’

Bevolkingszorg

In het Veiligheidsberaad heeft Out de portefeuille Bevolkingszorg, een verzamelnaam voor een aantal taken die op het bord van de gemeente liggen. ‘Crisiscommunicatie, of het begraven van grote aantallen doden na een explosie, dat soort zaken’, zegt Out. ‘Ik zag dat veel gemeenten nu aan het zoeken waren: wat gaan we nu precies doen? Wat valt onder de crisisorganisatie, en wat is de taak van de staande organisatie? Hoe gaan we met de jeugd om, of met eenzaamheid?’
Bruls zegt dat de bevolkingszorg en de gemeenten dé verrassing van de crisis waren, ‘in positieve zin’. ‘Mijn ervaring met oefeningen is dat bevolkingszorg in de gemeentelijke kolom niet altijd even goed kwam opdraven, de piketregeling was niet altijd even goed geregeld. Dat is anders dan bij brandweer en politie die strak georganiseerd zijn. Maar gemeenten moesten nu vanaf de eerste dag teams organiseren die elkaar nog nooit hadden gezien of samengewerkt. Dat hebben ze perfect opgepakt, het gros van het werk komt op die mensen neer. Natuurlijk, politie en boa’s moesten handhaven, maar dat is werk wat ze altijd al deden. Iemand bekeuren omdat hij te dicht op een ander zit is wel wat anders dan omdat hij een ander op de neus slaat, maar het is dezelfde lijn van werk. De mensen van de gemeente moesten situaties interpreteren, honderden vragen afvangen, communicatieboodschappen opzetten. En dat dag in, dag uit. Dat hebben ze perfect gedaan, daar had geen oefening tegenop gekund.’

Saamhorigheid

Hebben al die uitdagingen binnen de gemeentelijke organisatie ook tot een nieuw elan geleid, een groot gevoel van saamhorigheid? Out: ‘Voor een deel wel. De mensen die echt met de crisis bezig zijn, die trekken echt heel intensief samen op. Maar anderen, die daar minder op waren aangehaakt, gingen thuiswerken en dat is niet per definitie goed voor de saamhorigheid.’
‘Er zijn mensen die vanaf maart vorig jaar geen enkele stap over de drempel van het gemeentehuis hebben gezet’, zegt Bruls. ‘Ik bespeur nu wel een bepaalde moeheid en irritatie, zeker als je ook nog thuis de zorg voor je kinderen hebt die niet naar school kunnen. Er ontstaat een soort lethargie, dat is een groot risico. De organisatie raakt wat vermoeid, na de zoveelste digitale pubquiz of teamborrel geloven mensen het wel.’
Gemeenten zijn wel naar elkaar toe gegroeid, is Bruls’ ervaring. ‘Hier in Gelderland-Zuid komen we als burgemeesters fysiek elke week bij elkaar, dat voelt echt als een uitje.’ Out heeft dezelfde ervaring: ‘De onderlinge samenwerking, de wil om dingen samen op te pakken, dat is een van de grootste winstpunten van het afgelopen jaar. Ik heb dat als heel bijzonder ervaren.’
Als veiligheidsregio’s zijn we niets anders dan samenwerkende gemeenten, zegt Bruls. Hij vindt het heel bijzonder dat Nederland ervoor heeft gekozen om de uitvoering van het overheidsbeleid in handen van de decentrale overheden te leggen, in plaats van de noodtoestand uit te roepen met de bijbehorende centrale sturing. ‘Dat was toch wel een risico, we hadden ook 25 heel verschillende regio’s kunnen hebben. We zijn toch in staat gebleken om één lijn te trekken. Deze crisis laat zien dat in dit land de uitvoerende macht echt bij de decentrale overheden ligt. We hebben ongelofelijk veel werk verricht: de communicatie, de ondersteuning, de boa’s niet te vergeten, de GGD’s die in principe ook gemeentelijke instellingen zijn.’

Wij hebben minder verstand van wetgeving, maar wel van de uitvoering

Eigen afwegingen

De eerste negen maanden van de crisis was sprake van een GRIP 4-situatie, wat inhoudt dat de leiding van de crisisaanpak ligt bij de voorzitter van de veiligheidsregio. Sinds 1 december is dat teruggedraaid, nu heeft iedere burgemeester weer dezelfde bevoegdheden. Toch heeft dat niet tot grote veranderingen tussen gemeenten geleid. Het opgebouwde teamverband is in stand gebleven. ‘Dat zit er zo sterk in, zelfs nu een burgemeester de ruimte heeft om eigen afwegingen te maken, zie je dat hij dat toch eerst afstemt binnen het geheel. Dat is ook belangrijk, omdat je dan altijd kunt zeggen dat je iets hebt besproken met je collega’s, waardoor burgemeesters niet tegen elkaar uitgespeeld kunnen worden.’
Out: ‘Ik vond het spannend, die verandering op 1 december. Elke maatregel die aan de voorkant wordt genomen, roept duizend vragen aan de achterkant op. Welk antwoord geven gemeenten dan? Daarvoor hadden we toch een structuur waarin afstemming plaatsvond, die viel weg. Ik merk nu dat de eenheid bewaard blijft. Wat ontzettend heeft geholpen, is dat de mensen die dicht bij de uitvoering zitten ook de mensen zijn die de antwoorden kunnen geven. In de torens van Den Haag kunnen ze niet inschatten hoe de uitvoering van de maatregelen die daar worden bedacht, uitpakt. Daarvoor zit toch behoorlijk wat gogme bij gemeenten, daar kan het Rijk z’n voordeel mee doen.’
Bruls: ‘Je hebt elkaar nodig. Bij de winkelsluiting kreeg je veel discussie: wie mag wel open, wie niet? Daarvan zeg ik: had ons daar nou een paar dagen eerder bij betrokken en niet, zoals nu gebeurde, pas toen het besluit al was genomen. Daarvan zeg ik tegen het kabinet: wij hebben minder verstand van wetgeving, maar wel van de uitvoering. Ieder z’n vak.’
Ach, relativeert Out, af en toe moet je accepteren dat iets niet helemaal goed verloopt. ‘Dit waren zulke ingrijpende maatregelen dat ze onder de tijdsdruk van tevoren niet volledig waren uit te tekenen. Maar na een paar dagen was de gewenste duidelijkheid er meestal wel.’

Dienstverlening

Niet onbelangrijk: welke gevolgen had de crisis voor de dienstverlening aan de inwoners? Die ging gewoon door, zeggen de burgemeesters. Er was wat ongemak, bijvoorbeeld met spatschermen bij de balies, maar belangrijke dossiers hebben geen grote achterstand opgelopen. Het heeft ook mooie dingen opgeleverd. Out: ‘Dankzij de digitale participatie zijn nieuwe doelgroepen opgekomen. De categorie jonge ouders bijvoorbeeld, mensen die normaal gesproken heel druk zijn. Even een uurtje zoomen en meepraten, dat lukt voor hen wel. Dat is heel anders dan naar een zaaltje toekomen, hoe leuk dat zaaltje ook is.’

Metaalmoeheid

Ten slotte: hoelang mag deze crisis nog duren voor de gemeentelijke organisatie door de hoeven zakt? ‘Ik bespeur nog geen metaalmoeheid’, zegt Bruls. ‘Maar er ontstaat wel degelijk schade. Het doet psychisch iets met mensen als je lang thuis moet werken, daarvoor ben je geen ambtenaar of bestuurder geworden. Aan de andere kant: ik ben positief getroffen door de flexibiliteit die we als gemeente aan de dag leggen. Dit kan niet oneindig duren, maar we zullen ons aanpassen, we zullen wel moeten.’
Uiteindelijk blijft het toch mensenwerk. Bruls: ‘Deze crisis heeft mij wel duidelijk gemaakt wie een goede crisisbestrijder is en wie die competentie wat minder heeft. Daar moeten we van leren. We selecteren mensen nu op een heleboel kwaliteiten, maar kijken we ook naar hun crisisbestendigheid? Het is wel goed om te zien hoe soms ook mensen die helemaal geen formele positie hadden, boven kwamen drijven omdat ze gewoon ontzettend goed waren om projectteams aan te sturen. Die heb je gewoon erg hard nodig in crises als deze.’