Innoveren gaat niet vanzelf. Vernieuwingen komen in gemeenten vaak pas van de grond wanneer een gepassioneerde leidinggevende het management uitdaagt, of wanneer er in een coalitieakkoord flink wat geld voor is vrijgemaakt. Of wanneer de werkvloer constateert dat processen en procedures niet meer werken zoals ze ooit waren bedoeld en daarom ideeën aandraagt hoe het beter kan.
Dat gebeurde allemaal in Utrecht, waar de gemeenteraad acht jaar geleden, toen datagedreven sturing populair werd, 8 miljoen euro opzijzette voor een omvangrijk stimuleringsprogramma om data te gebruiken voor innovaties.
Martin Jansen is innovatieadviseur bij de gemeente Utrecht. De ideeën kwamen uit alle hoeken en gaten van de organisatie, herinnert hij zich. ‘Soms van de top, soms van de middenmanager en soms diep van de werkvloer. De mensen op de werkvloer ervaren wat krakkemikkig gaat, of wat heel irritant is en eigenlijk zou moeten veranderen. Of een leidinggevende denkt: dat we dit nog op deze manier doen, dat moet echt anders.’
Jansen stond als kwartiermaker bij de gemeente Utrecht aan de wieg van datagedreven werken en de daarmee verbonden innovaties. Voor A&O fonds Gemeenten werkte hij mee aan verschillende publicaties en presentaties over vernieuwing en innovatie bij gemeenten. Zijn credo: ‘Innoveren kun je leren’.

Innovatie, wat is dat eigenlijk?
‘Er zijn duizend definities. Ik houd me vast aan die van de OESO, die stelt dat innovatie een nieuw of vernieuwend product of proces is dat significant verschilt van het voorgaande product of proces en dat beschikbaar is gesteld aan potentiële gebruikers of in gebruik is genomen. Vooral dat laatste is belangrijk: zonder gebruiker, geen innovatie. Want bij de gebruikers zit de toets of iets waardevol is. Als die, na twee keer proberen, zeggen: dit is helemaal niks, dan houdt het op. Dan is het geen goed idee geweest. Natuurlijk, innovatie kan datagedreven zijn, met de technologie als startpunt. Als je maar zorgt dat die gebruiker niet buiten beeld raakt.’

Bij de gebruikers zit de toets of iets waardevol is

Geeft u eens een voorbeeld van een geslaagde, gemeentelijke innovatie.
‘We hebben hier in Utrecht het straatvegen veel meer datagedreven gemaakt. Met camera’s op de veegwagens wordt een beeld van de straat gemaakt. Zo werden bijvoorbeeld op een bepaald moment 23 peuken gevonden, 25 vierkante meter blad, twee bananenschillen en 25 stuks zwerfafval, fracties. Als je weet wat ergens ligt, kun je heel gericht gaan vegen. En als je een historie opbouwt, weet je op een gegeven moment welke delen van de stad meer vervuild zijn dan andere. Daar zou je misschien vaker moeten vegen. Of waar bijna nooit iets op de grond ligt, daar hoef je dan eigenlijk bijna nooit te komen. Zo kun je je inzet heel anders gaan regelen, zeker als je die data ook gebruikt voor een dynamische routeplanner die de meest efficiënte routes van de veegwagens berekent.’

Prachtig, maar vinden de mensen op de werkvloer het ook prettig? Eigen initiatief tonen is niet langer nodig.
‘Dat klopt, mensen waren altijd gewend een eigen route te rijden en nu moesten ze van de iPad een andere kant op. Als het werk verandert, moet je daar aandacht aan besteden. Het zijn medewerkers, geen pionnen die je zomaar ergens neer kan zetten.’

Elke innovatie heeft toch gevolgen voor de werkvloer? Niet iedereen kan daarmee omgaan.
‘Wij hebben hier wat we noemen de havenmeester van de toekomst. Ooit adviseerde de lokale rekenkamer dat de inning en besteding van het haven- en liggeld van de binnenhaven transparanter moesten. Want hoe gaat dat nu? De havenmeester zag met een verrekijker dat er een boot lag, stapte met z’n bonnenboekje in de auto, klom aan boord voor de inning van het geld en ging weer weg. Dat kon beter gedigitaliseerd worden, dachten wij. Zo’n schip heeft een transponder aan boord en aan de hand daarvan kun je zien waar het is geweest en heeft aangelegd. De schipper krijgt vervolgens automatisch een rekening. Dat is een behoorlijke omslag voor de havenmeester. De verrekijker en het bonnenboekje maken plaats voor een digitaal systeem, controles vinden plaats op basis van de transpondergegevens.’ 

Is de havenmeester dan nog wel mede-eigenaar van zijn product? Hij maakt zichzelf misschien wel overbodig.
‘Dat vraagt aandacht. Je kunt ook zeggen dat hij meer tijd heeft gekregen en meer service kan bieden aan de binnenvaartschippers. Digitaal factureren vind ik eigenlijk heel normaal. Maar de hengel met dat klompje waarin de schippers van een plezierjacht geld moeten doen om de brug open te laten gaan, die moet je natuurlijk nooit afschaffen. Hoe leuk is dat, daar kan een tikkie niet tegenop. Dus je moet altijd wikken en wegen: wat doe je wel, wat niet? In andere gevallen zullen soms banen verdwijnen, maar daar komen dan weer andere banen voor terug.’

Het is niet erg om iets níét te doen, als je daarvoor goede argumenten hebt

Dus niet gaan innoveren óm de innovatie?
‘Nee, dat is buitengewoon onverstandig. Dwang om ergens in mee te gaan, werkt niet. Elk organisatie, elke persoon heeft een bepaald niveau van stabiliteit nodig. Dus je moet goed kiezen waar je de vernieuwing zoekt, dat is een heel belangrijk onderdeel van innoveren. Voor veel gemeenten zou het hebben van een innovatieagenda goed kunnen werken. Daarin worden keuzes gemaakt en daarin staat ook het instrumentarium dat je nodig hebt.
In Utrecht hebben we ooit gekeken naar blockchain-technologie, maar die bleek toch wel erg complex voor de vernieuwing die ze moest brengen. Dus daarvan hebben we gezegd: daar gaan we niet zoveel mee doen. Dat getuigt ook van lef. Het is niet erg om iets níét te doen, als je daarvoor goede argumenten hebt. In het proces moet je die argumenten al scherp zien te krijgen: ga je door op de ingeslagen weg, of keer je terug naar het begin? Dat kan veel tijd en geld schelen. Veel gemeenten beheersen dat kunstje nog onvoldoende. Belangrijk is ook dat je innovaties stapsgewijs ontwikkelt, zodat je nooit veel geld verspilt.’

Innovatietrajecten zijn vaak lang, soms wel tot tien jaar. Hoe voorkom je dat ze worden ingehaald door de werkelijkheid en alle investeringen voor niets zijn geweest?
‘Sowieso is het goed om snel te ontdekken dat je misschien niet op de goede weg bent. Op bijeenkomsten vraag ik aan gemeenten wat hun idee is en wat ze willen ontwikkelen en in bijna alle gevallen zeggen ze na een poosje: we moeten terug naar de tekentafel. Dat is goed, want dat betekent dat je aan het begin, als er nog maar weinig geld is uitgegeven, al weet dat je je idee nog beter kan neerzetten, dat je het heel goed moet aanscherpen om te weten welke richting je uit moet. Dat is niet altijd leuk, maar dat hoort erbij.
‘Utrecht zet al vier collegeperiodes achtereen in op de ontwikkeling van de stad als fietsvriendelijke stad. Daar is uithoudingsvermogen voor nodig. Dan is het slim om tussenopbrengsten te kunnen tonen, de rode fietspaden bijvoorbeeld, of een prachtige nieuwe fietsenstalling. Dat geldt voor alle langlopende trajecten, om te voorkomen dat je stakeholders ongeduldig worden. Die tussenproducten zijn dan misschien niet perfect, maar de gebruikers zien er wel al de waarde van.’

Een fietspad is heel fysiek. In Capelle aan den IJssel wordt een riool niet langer vervangen. In plaats daarvan wordt in de bestaande rioolbuis een kous ingebracht die vervolgens als een ballon wordt opgeblazen en met UV-licht hard wordt gemaakt. Innovaties zijn dus niet per se digitaal. Toch hebben ze wel die reputatie.
‘Het is maar hoe je ernaar kijkt. Neem Attentie Buurtpreventie, dat is eigenlijk niet meer dan wat bordjes in de wijk en een WhatsApp-clubje. Dat is deels digitaal, maar het innoverende is dat je het een tikje formaliseert en dat je bordjes ophangt, wat een geweldig snel effect heeft waardoor je mensen in de buurt heel snel kunt mobiliseren. Maar is dat nou een nieuwe digitale toepassing? Er is gewoon schrander gebruik gemaakt van WhatsApp, dat onderdeel van ons leven is geworden. Die beeldherkenning van wat er op straat ligt aan zwerfaval en bladval, dat was wel een digitaal kunststukje. Dus innovaties lopen uiteen van sociaal naar digitaal en van heel eenvoudig naar heel sophisticated, en alles daartussenin.’

Als al die veranderingen zouden lukken, zou de gemeente piepend en krakend tot stilstand komen

Wat is een voorbeeld van een niet geslaagde gemeentelijke innovatie?
‘In een Vlaamse stad hadden ze een onthaalrobot die mensen de weg wees naar de juiste balie of het toilet. Die werd na een paar dagen al uitgezet omdat niet alle functies het goed deden. Toen zei iemand: dan zetten we toch pijlen op de grond? Dat werkte als een tierelier. Dus waarom zou je een moeilijke technologie inzetten als het met een paar pijlen of stiften ook kan?’

Zijn gemeenten conservatief, of zijn ze heel eager om te innoveren?
‘Ik denk dat ze ergens in het midden zitten. Thijs Homan kwam in zijn boek De veranderende gemeente tot de ontdekking dat veel inspanningen om te veranderen per se zijn bedoeld voor de legitimatie van het gemeentelijk handelen, niet om te slagen. Als al die veranderingen zouden lukken, zou de gemeente piepend en krakend tot stilstand komen. Maar er zijn ook een heleboel veranderfonteintjes, zoals hij dat noemt: initiatieven door de hele organisatie heen van mensen die, vanuit verschillende drijfveren, aan de slag gaan met nieuwe dingen. Samen met een paar formele veranderprogramma’s die wel moesten slagen, zorgen die fonteintjes ervoor dat gemeenten best innoverend kunnen worden genoemd.’