Stel: je hebt als gemeentelijke organisatie snel meer inkomensconsulenten nodig. Waar tover je ze vandaan in de krappe arbeidsmarkt? Een duik in de data van je personeelsbestand biedt de oplossing. Want daarin ontdek je dat Wmo-consulenten weliswaar inhoudelijk ander werk doen, maar over dezelfde competenties beschikken als inkomensconsulenten. Dus school ze bij en je hebt zo weer de benodigde bezetting. 
Dit voorbeeld van datagedreven strategisch HR-beleid komt van strategisch adviseur Lieke Geraedts van de gemeente Rotterdam. ‘Precies zo bekeken we ons interne personeelsbestand bij de corona-uitbraak. Wie werkt er op projectbasis? Die kan tijdens de crisis snel ingezet worden. Zo konden we snel schakelen.’ 
Data-analyse biedt veel meer dan ad-hocoplossingen. De techniek vormt volgen Geraedts de basis voor een gedegen en toekomstbestendig HR-beleid. ‘Data geven inzicht in wat voor beleid nodig is, of het beleid inderdaad leidt tot het gewenste resultaat, en waarom. Zo kun je bijvoorbeeld bij andere organisaties buiten de gemeente zien dat de vraag naar financieel administrateurs afneemt: administratieve handelingen worden steeds meer geautomatiseerd. Dus weet je dat deze administratieve krachten op een bepaald moment buiten en binnen de gemeente geen werk meer kunnen vinden. We analyseren vervolgens welke functies vergelijkbare competenties in zich dragen; mogelijk kunnen medewerkers daarnaar doorschuiven. Deze informatie geven we door aan de betreffende afdeling. Het is vervolgens aan de teamleider om, met ondersteuning van de HR-afdeling, het gesprek aan te gaan met het team en de individuele werknemers.’

Visuals maken de informatie nu aantrekkelijk en inzichtelijk

Dashboard

De Rotterdamse data-analyses beginnen dus op concernniveau en de uitkomsten werken door tot aan individuele loopbaanbegeleiding. Datagedreven HR-beleid kan daarom geen opzichzelfstaande discipline zijn, waarschuwt ze. ‘Niet voor niets zitten wij met beleid en projecten binnen dezelfde afdeling. Er moet een vanzelfsprekende samenwerking zijn met de andere HR-disciplines.’ 
Trots is Geraedts op het ontwikkelde dashboard, waar leidinggevenden en medewerkers zelf in één oogopslag zien hoe vaak er is verzuimd op een afdeling, hoeveel stagiaires er rondlopen en hoeveel mensen er op het moment werkzaam zijn. ‘Het tabblad HR wordt het best bekeken. Waar eerder een saai lijstje tevoorschijn plopte, maken visuals de informatie nu aantrekkelijk en inzichtelijk.’

Specifiek personeelsbeleid

Ook de gemeente Den Haag heeft de voordelen ontdekt van data om HR-beleid te ontwikkelen of herijken. Senior concernadviseur P&O Monica Trommelen: ‘Een aantal jaren geleden liep de gemiddelde leeftijd op in Den Haag en dat maakte ons als werkgever voor jongere mensen minder aantrekkelijk. Tegelijkertijd wilde het college de jeugdwerkloosheid terugdringen. Die gegevens brachten we samen in beleid om meer jonge mensen aan te trekken. Monitoring liet zien dat het werkte.’
Daarnaast wilde Den Haag weten hoe medewerkers hun werk beleven en ontdekken waar verbetering mogelijk was. ‘Een goede werk-privébalans, doen waar je goed in bent en verantwoordelijkheid voelen voor je eigen inzetbaarheid zorgen voor duurzame inzetbaarheid. Daarom voeren we beleid dat medewerkers ondersteunt om regie over het eigen werk te hebben, denk aan vitaliteit en hun ontwikkeling.
‘Door data-analyse begrijpen we beter waarom het verzuim en de uitvalkans hoger zijn bij fysiek zwaardere functies en weten we dat burnoutklachten toenemen. Nu monitoren we of interventies als “Jongeren en Veerkracht” werken en kunnen het beleid zo nodig bijsturen.’ 
Ook zonder dat je op zoek bent naar een specifieke trend kunnen data een verrassende kijk op beleid bieden. Trommelen zag dat de interne mobiliteit in Den Haag niet zo hoog was. Tegelijk was het beleid om extern inhuren van mensen terug te dringen. ‘Toen bleek dat een derde van de instroom eerder als externe voor ons had gewerkt! Mooi, want zo blijft de kennis binnen de organisatie.’

Verbanden leggen

Is het gegoochel met informatie eigenlijk wel zo vernieuwend? ‘Eerder beschikten HR en P&O hier in Rotterdam ook over lijstjes met hoelang er verlof werd opgenomen of wat het ziekteverzuim was’, bevestigt Geraedts. ‘Nu kunnen we allerhande informatie over medewerkers beter aan elkaar koppelen en zijn we in staat dwarsverbanden zichtbaar te maken. Zie je bijvoorbeeld een laag ziekteverzuim bij bepaalde functies én weet je dat die medewerkers regelmatig trainingen volgen? Mogelijk helpt een aantrekkelijk cursusaanbod om mensen vitaal te houden. Het is zaak om breed te kijken en vervolgens te monitoren of ander beleid daadwerkelijk helpt.’
Vanzelfsprekend moet worden voorkomen dat per ongeluk verkeerde verbanden worden gelegd. Zo liep het ziekteverzuim in Rotterdam sterk terug toen veel mensen thuiswerkten. Nu mensen weer naar kantoor mogen, loopt het verzuim weer op. Is dat omdat mensen zich minder snel ziek melden als ze thuis snotterig achter de computer kunnen kruipen? Of zijn de naweeën van thuiswerken dat de stress en spanning tijdens de corona-thuiswerkperiode er nu uitkomen? Welke verbanden een rol spelen, kan met data onderzocht en onderbouwd worden.
Op individueel niveau mag de gemeente dat niet meten, vanwege de privacy. Maar goed ook, vindt Geraedts. ‘We mogen alleen bepaalde groepsgrootten analyseren om te voorkomen dat informatie tot een persoon te herleiden is. Daarin worden we ondersteund door een ethisch instrument, de Ethische Data Assistent, DEDA. Want vertrouwen kun je maar een keer verliezen.’
Zelfs de bewaartermijn van gegevens is beperkt: tussen de vijf en tien jaar. Geraedts: ‘Gelukkig kun je door anonimiseren de informatie langer behouden, zodat je zicht op trends houdt.’

Data-analyse geeft meer inzicht in de uitvalkans bij fysiek zwaardere functies

Breinprofiel

Hoe meer informatie over werknemers, hoe beter het beleid? Dat is nog maar de vraag. Geraedts: ‘De schoenmaat van een medewerker of het inkomen van zijn partner vastleggen, lijkt me niet wenselijk. Met meer informatie ontsluiten en aan elkaar koppelen komen we verder.’
Toch is Rotterdam bezig om zijn medewerkers nog beter in kaart te brengen. In de toekomst moet er een Talentenpaspoort komen, waarin medewerkers kunnen opnemen wat ze in hun vrije tijd doen. ‘Is een medewerker penningmeester van de voetbalclub, dan heeft hij vaardigheden die hij misschien ook binnen het werk kan inzetten. Je zou ook een soort individueel breinprofiel kunnen gebruiken: een geavanceerde digitale test die inzicht biedt in iemands unieke kennis, vaardigheden en competenties. Gewoon om net een beetje anders te meten wat iemand kan en wil.’ 
In Den Haag ziet Trommelen de meerwaarde van inzicht in talenten van medewerkers, ook van de informatie over vrijetijdsbezigheden. ‘Je kunt de talenten van een werknemer op het werk breder tot hun recht laten komen. Daarnaast kunnen we deze informatie goed gebruiken voor een betere match en wordt het eenvoudiger om medewerkers te binden en te boeien.’

Goud in huis

Stuur je werknemers eigenlijk niet te veel in de richting van wat de werkgever nodig heeft, als je zoveel van ze weet? Daar is Geraedts het niet mee eens. ‘De arbeidsmarkt zit op slot, dus je moet het doen met het goud dat je in huis hebt. Dat vraagt van werkgevers om te luisteren naar wat werknemers willen en kunnen. Data-analyse helpt om je als werkgever zo aantrekkelijk mogelijk te maken, dat is een voordeel in deze krappe arbeidsmarkt.’
Als het aan Trommelen ligt, benut elke gemeente data in elke fase in de P&O-beleidscyclus. ‘Je dénkt dat je weet wat er leeft, maar we handelden vaak op basis van onderbuikgevoelens. Maar kan dat wel, met meer dan 9.000 medewerkers in zoveel verschillende functies, met andere achtergronden, opleidingen en talenten? Data verminderen subjectiviteit en brengen de unieke uitdagingen van een gemeente in kaart. Het heeft Den Haag gebracht dat we afscheid nemen van one size fits all-beleid en gerichter personeelsbeleid maken.’
Geraedts heeft nog een wens voor de toekomst. ‘Nu signaleren wij bij HR-Analytics vaak een trend en geven die mee aan de directie. In de toekomst zien we het graag ook andersom: dat het bestuur een vraag stelt, waarna wij op basis van cijfers met de analyse komen. Met een onderbouwd plan voor verbetering.’ Overigens zijn de cijfers nooit leidend, benadrukt ze. ‘Het gaat om het verhaal erachter. Aan alleen data heb je onvoldoende. De mens moet richting en sturing geven.’