Twee jaar geleden maakte Annelies Kroeskamp de overstap van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties naar de gemeente. Als directeur bij het rijk was ze betrokken bij de overleggen met de decentrale overheden en zat ze al vaak met gemeenten om de tafel. Daar zag ze wat er gebeurde als organisaties tegenspraak niet goed hebben georganiseerd: ‘Bij het rijk namen we de medeoverheden op veel fronten niet altijd serieus. Maar als je gemeenten passeert en onvoldoende betrekt bij het opstellen van bijvoorbeeld het financiële plaatje, dan leidt dat tot verstoorde verhoudingen. We deden dat toen echt niet goed.’

Het bracht Kroeskamp, sinds twee jaar gemeentesecretaris van Pijnacker-Nootdorp, aan het denken: hoe neem je je gesprekspartner serieus, hoe organiseer je dat diens input wordt gehoord, zowel bij overleg tussen overheden als intern, in de gemeentelijke organisatie?

Pak ook de vrijheid om advies te vrágen
 

Tegenspraak, zegt Kroeskamp, draait erom ‘dat binnen de organisatie alle geluiden een plek krijgen’. Dan gaat het om inhoudelijke tegenspraak: de beleidsmedewerker die vanuit zijn of haar expertise inhoudelijk reageert op wensen van het college, bijvoorbeeld. Maar het gaat ook om mensen die feedback geven op bijvoorbeeld de omgangsvormen. ‘Hoe organiseer ik het zo dat ik mensen om me heen heb die durven te zeggen dat wat ik gedaan of gezegd heb, eigenlijk niet zo verstandig was? Dat is net zo belangrijk.’

Bewust
In Pijnacker-Nootdorp was tegenspraak bij de komst van Kroeskamp nog niet zo’n belangrijk onderwerp. ‘Toch is het belangrijk om het goed te agenderen en te organiseren en het bewustzijn hierover te laten groeien’, zegt Kroeskamp. ‘Dat heb ik echt zo uitgesproken. Je krijgt als bestuur advies, maar pak soms ook de vrijheid om advies te vrágen. Die setting wil ik bewust creëren, ze moet onderdeel zijn van de kernwaarden van de organisatie.’ 
Het leidt ertoe dat de gemeentesecretaris soms een beleidsambtenaar opbelt om een toelichting te vragen op een advies. Dat was voor de collega aan de andere kant van de lijn in het begin af en toe nog wat onwennig, zegt Kroeskamp: ambtenaren keken op naar de secretaris. ‘Iedereen keek in het begin veelal naar mij: wat vind jíj ervan? Maar ik heb vertrouwen in de deskundigheid van de medewerkers. Ik was vanuit het rijk heel erg gewend om een advies te krijgen en het daar dan samen over te hebben. Sommige medewerkers vinden het fijn dat ze wat meer ruimte krijgen, andere moesten er wat meer aan wennen dat ze ergens wat van mochten en soms ook moesten vinden. Het is fijn om daar het gesprek over te voeren.’ 
Een formeel programma over tegenspraak is er niet; wel zette Kroeskamp het thema op de kaart bij de doorontwikkeling van de organisatie. Dat deed ze door bijvoorbeeld gesprekstafels op te zetten en door er in kleinere groepen met elkaar over te praten, in een vertrouwde setting. Ook de ondernemingsraad speelt een belangrijke rol, zegt Kroeskamp. ‘Daar kun je ook veel geluiden ophalen over wat er leeft.’

Roerige periode
In Zutphen vond een soortgelijk gesprek plaats. Die gemeente heeft bestuurlijk een roerige periode achter de rug. Een wethouder vertrok na klachten over grensoverschrijdend gedrag, de burgemeester werd kort daarna door de raad niet voorgedragen voor herbenoeming.
De moeilijke tijd was een wake-upcall voor de organisatie, zegt gemeentesecretaris Monique Stouten. ‘We vonden dat we er wat mee moesten. Want het betekende niet alleen iets voor de organisatie, maar ook voor het college en de raad. Dan kan het onderwerp maar beter op tafel liggen dan eronder.’ 
Het leidde dit jaar tot het project Omgaan met elkaar. Daarin wordt gewerkt aan een ‘professionele aanspreek- en feedbackcultuur’. Daarbij gaat het niet over tegenspraak alleen, maar in breder perspectief ook over de sociale veiligheid binnen de organisatie. Zutphen kent formele feedbackgesprekken, maar minstens zo belangrijk zijn de informele ontmoetingen, bij het koffiezetapparaat en in vergaderingen, zegt Stouten. Ze vindt dat de hele organisatie de feedbackcultuur moet doorléven. Dat vraagt continue aandacht. ‘Het onderwerp was altijd al belangrijk, maar nu zijn we er nog serieuzer mee bezig.’

Het wordt spannend als je elkaars rol niet accepteert

Kernwaarde
Zutphen heeft daarvoor drie kernwaarden geformuleerd: ondernemend, vertrouwen en betrokken. Stouten: ‘Wat betekent dat voor een ambtenaar, diens plek en voor de hele organisatie? Daar moet het steeds over gaan. Aan alleen een integriteitsprotocol heb je niets.’
Loyaliteit is daarbij ook een onderwerp. Ambtenaren zijn loyaal aan hun bestuurder en willen ervoor zorgen dat plannen en initiatieven slagen. Ze staan, in Stoutens woorden, ‘om hun bestuurder heen’. Maar doe je daarmee altijd het goede voor de inwoners? Stouten: ‘Het is belangrijk dat ambtenaren zich bewust zijn van het feit dat ze voor een college werken. Daar worden de besluiten genomen die naar de raad gaan. Ook als een voorstel goed is, word jou door het bestuur gevraagd naar de redenen om iets niet te doen. We hebben niet voor niets kanttekeningen staan in de stukken die naar de raad gaan.’

Weerbaar
Volgens Stouten draait tegenspraak erom dat je je ‘als ambtenaar weerbaar genoegt voelt om vanuit je professie weerwoord te leveren aan een bestuurder, en op een goede en kernachtige manier de voors en tegens schetst’. Daarbij moet de ambtenaar een open blik hebben voor de politieke en bestuurlijke kant van de zaak, en ook kunnen accepteren dat het college, of de raad, op basis van alle aangeleverde informatie toch een ander besluit neemt. Tegelijk wordt van de bestuurder verwacht dat die op een professionele manier omgaat met tegenspraak.
Dat is niet altijd vanzelfsprekend, ziet de Zutphense secretaris. ‘Er is van beide kanten druk. Ik ben de laatste die zegt dat het makkelijk is om ambtenaar te zijn. Politici willen zaken voor elkaar krijgen, ambtenaren willen besluiten goed organiseren. Dat wordt spannend als je elkaars rol niet accepteert.’ 
Kroeskamp mag dan vertrokken zijn uit Den Haag, ze heeft nog altijd veel contact met haar collega’s op de departementen. Het rijk is programmatisch bezig met thema’s als ethiek en tegenspraak, ziet ze. ‘Wat betekent het om in deze tijden, met dit kabinet, bij het rijk te werken op domeinen waar nu een koersverandering bezig is? En hoe blijf je vanuit je ambtelijke professionaliteit aangeven hoe je kijkt naar zaken? Uiteindelijk is er een politieke afweging, maar het is goed om daar het gesprek over aan te gaan.’ 
Dat geldt ook voor gemeenten. Over een kleine anderhalf jaar, in maart 2026, zijn de volgende gemeenteraadsverkiezingen. Die zullen leiden tot de komst van nieuwe raadsleden en nieuwe bestuurders, vol enthousiaste ideeën en verkiezingsbeloften die ze graag in vier jaar willen waarmaken. Tegelijkertijd kampen gemeenten met problemen: er is een personeelstekort en in 2026 komen er fikse bezuinigingen aan. De kans dat ambtenaren de ambities van college en raad moeten temperen, is aanzienlijk. Als dat niet in goede banen wordt geleid, kan dat leiden tot een clash tussen ambtenarij en bestuur. 
De bal ligt daarvoor primair bij de gemeentesecretarissen, zeggen Stouten en Kroeskamp. Zij zijn de spil tussen bestuur en ambtenarij en moeten de verwachtingen managen. Wat kan wel, en wanneer? ‘Daar moeten we nu al mee beginnen,’ zegt Stouten.

Blijvers
Ook Kroeskamp is nu al bezig met het verkiezings- en ravijnjaar. Ze praat daarover met de burgemeester. ‘Wij zijn samen de blijvers, en willen de periode na de verkiezingen goed vormgeven,’ zegt Kroeskamp. ‘Dat betekent dat we het gesprek willen voeren, niet alleen over hoe de organisatie praktisch is ingericht, maar ook over de kernwaarden die we als organisatie hebben vastgesteld.’
De gemeentesecretaris van Pijnacker-Nootdorp sluit niet uit dat er dan in gemeenten soortgelijke discussies ontstaan als die nu bij de ministeries spelen. ‘Dat is bij sommige gemeenten nu al aan de hand. Dit maakt het des te belangrijker dat je borgt dat mensen zich kunnen uitspreken en dit ook goed agendeert in voorbereiding op de bestuurlijke wissel.’