Integriteit staat volop in de schijnwerpers. Meestal om de ‘verkeerde’ redenen: iemand heeft weer eens een morele grens overschreden. Maar integriteit behelst veel meer dan het vermijden van integriteitsschendingen. Voor de integriteit van het lokaal bestuur is collectief moreel vakmanschap nodig: ambtenaren en bestuurders die gezamenlijk werken aan een ethisch hoogstaande uitoefening van het ambt. En die zich inzetten voor de continue ontwikkeling van en reflectie op kennis, vaardigheden, houding en praktijken die nodig zijn om zulke morele kwaliteit van bestuur te leveren.
Maar collectief moreel vakmanschap lijkt nog allerminst vanzelfsprekend in het openbaar bestuur. Integriteitsbeleid is veelal gebaseerd op aannames over morele besluitvorming en gedrag die vooral het individu centraal stellen. Maar die aannames zijn op z’n best wankel te noemen. Zo leiden duidelijkere normen en kaders niet per se tot meer integer gedrag. Juist een overvloed aan verduidelijking en codificering in handreikingen, codes en regels kan de eigen motivatie en het oordeelsvermogen van ambtsdragers ondermijnen. Dat vergroot de kans op blinde vlekken en kan leiden tot een verkrampte, regelgerichte omgang met integriteit. Meer moreel bewustzijn is ook niet hét antwoord: tussen het bewustzijn en hoe iemand zich daadwerkelijk gedraagt, zitten talloze individuele, situationele en omgevingsfactoren die integer gedrag meer of minder aannemelijk maken.

Duidelijkere normen en kaders leiden niet per se tot meer integer gedrag

Onderbuikgevoel
Tot slot is moreel gedrag minder vaak dan we denken het resultaat van weloverwogen morele besluitvormingsprocessen. Mensen – ook jij en ik – baseren een groot deel van hun morele handelen (ook) op emoties, intuïtie en aannames. Geregeld houden we onszelf voor de gek door morele keuzes die we vooral op een ‘onderbuikgevoel’ maken, achteraf te rationaliseren. Overigens zonder dat we dat zelf doorhebben. Daardoor voelen onze keuzes soms acceptabeler dan ze in werkelijkheid zijn.

Blinde vlekken
Verantwoordelijkheid nemen voor het eigen morele gedrag en het nastreven van hoge ethische standaarden veronderstelt dus dat je anderen daar nadrukkelijk in betrekt. Juist anderen zijn in staat blinde vlekken en rationalisaties zichtbaar te maken, en juist de groep is nodig om het eigen morele denken scherp te houden. Maar groepen zijn evengoed kwetsbaar voor allerlei soorten bias en oneigenlijke invloeden. Moreel vakmanschap ontstaat dan ook niet vanzelf. Het vraagt om samenwerking in groepen waarin diversiteit van perspectieven een gegeven is, en tegelijkertijd ook de inclusiviteit wordt georganiseerd die nodig is om uiteenlopende perspectieven op een zorgvuldige manier te bespreken en te wegen.

Juist de groep is nodig om het eigen morele denken scherp te houden

Er moet gewerkt worden aan de motivatie, verbinding en vaardigheden van ambtsdragers, bijvoorbeeld als het gaat om het uitstellen van oordelen en het kunnen omgaan met het ongemak van ‘niet-weten’ of ongelijk hebben. Op de meest alledaagse routines, praktijken en overlegstructuren en culturen is kritische reflectie nodig: wie komen daar eerst of vooral aan het woord? Welke informatie wordt (niet) meegenomen, hoe worden aannames getoetst en hoe wordt tegendenken gestimuleerd? Maar er is ook reflectie nodig op dieperliggende machtsdynamieken, formele en informele beloningssystematiek en andere prikkels die het bespreken van morele vraagstukken en ‘het juiste doen’ meer of juist minder vanzelfsprekend en aantrekkelijk maken. 
Collectief moreel vakmanschap is al met al geen eenvoudige opgave voor de gemeentelijke organisatie. Toch is het cruciaal. Want alleen daarmee kan de individuele integriteit van ambtsdragers maar bovenal de integriteit van het lokale bestuur als zodanig daadwerkelijk worden bewaakt en beschermd.