Zijn alle betrokken belanghebbenden in de regio in beeld?

  • Door het opstellen/actualiseren van een matrix kunnen de verschillende categorieën spelers en hun belangen in de regio in kaart worden gebracht.
  • Denk daarbij aan zorgaanbieders, gemeenten, cliëntorganisaties, adviesraden/-platforms, politie, Zorg- en Veiligheidshuis, woningcorporaties, sociale diensten, etc. in hun verschillende rollen.

Zijn er regionale sessies met belanghebbenden georganiseerd?

  • In deze sessie kunnen de gewenste ondersteuning die cliënten krijgen vanuit beschermd wonen en maatschappelijke opvang aan de hand van de 8 afspraken worden besproken.
  • Van belang is dat alle betrokken partijen invloed kunnen uitoefen op de inhoud en de totstandkoming van de routekaart. Besteed aandacht aan de verschillende perspectieven: gemeenten, ketenpartners en inwoners/cliënten.
  • Zijn met de belanghebbenden keuzes gemaakt over de te volgen uitvoeringsvariant, welke consequent moet worden doorgevoerd bij alle betrokken gemeenten? Dit geldt ook voor het Standaard Administratie Protocol en de Afsprakenkaart.
  • Is er voldoende gedeeld eigenaarschap voor dit vernieuwingsproces?
  • Zijn de 8 afspraken uitgewerkt in een regiovisie met concrete afspraken voor de regio?
  • Zijn er (SMART) KPI’s opgesteld waarmee de keuzes en de implementatie hiervan kunnen worden gevolgd?
  • Hebben de gemeenteraden van de betrokken gemeenten de (geactualiseerde) regiovisie vastgesteld?
  • Gedeeld eigenaarschap - Maak meerdere belanghebbenden ‘eigenaar’ van de wens tot vernieuwing. Formeer bijvoorbeeld bij de start van het vernieuwingsproces een klankbordgroep van zo’n zes mensen, met daarin een mix van mensen met en zonder ervaring in de lokale cliëntenparticipatie en met diverse achtergronden. Deze klankbordgroep volgt het proces, signaleert struikelblokken en denkt mee over de aanpak en het resultaat.
  • Besluit gemeenteraden - Het besluitvormingsproces binnen de gemeente kost tijd. Zet tijdig het proces in gang, bespreek het proces, inclusief planning, dat leidt tot de regiovisie met de bij de besluitvorming betrokken sleutelfiguren.
  • Gebruik KPI’s - Kwaliteit van de geleverde ondersteuning en beschermd wonen is belangrijk voor cliënten. Het meten van prestaties door middel van KPI’s kan een waardevol instrument zijn om te sturen en het gesprek op gang te brengen tussen aanbieders en gemeenten. Voorbeelden van KPI’s zijn: Kwaliteitsbeleving, Doelrealisatie, Uitval en Wachttijden.
  1. Als je je regiovisie actualiseert is het verstandig te starten met een procesbeschrijving. Dit is een uitwerking van het proces die als het ware als een spoorboekje dient. Hierin is opgenomen:
  • Het doel en het waarom van het proces;
  • Een globale inhoudsopgave van de visie;
  • De processtappen en de vraagstukken aan de orde komen;
  • Wie in welke stap bijdraagt;
  • De planning- en besluitvormingsmomenten.

Door dit op papier te zetten, wordt voor alle deelnemers duidelijk welke onderwerpen wanneer aan de orde komen. Dit geeft ook rust in het proces en zorgt ervoor dat iedereen zich op de inhoud van de visie kan richten. Dit opdrachtdocument wordt bijvoorbeeld door een werkgroep van gemeentefunctionarissen opgesteld en door de bestuurders vastgesteld, voordat de werkzaamheden starten.

2. In de volgende stap inventariseer je wat de invulling kan zijn van de visie op de onderwerpen die daarin aan bod komen. Een typisch werkwijze is dat leden van de werkgroep in deze fase bij interne en externe partijen ophalen wat zij van belang vinden. Dit kan in de vorm van bijeenkomsten, interviews of mengvormen daarvan. Interviews hebben als voordeel dat alle personen hun mening kunnen en zullen geven, maar maken het proces voor de betrokkenen erg statisch. Grotere bijeenkomsten hebben als voordeel dat personen ook met elkaar in gesprek kunnen gaan. Het risico daarentegen is dat bij grotere groepen mensen noch participeren noch aan het woord komen. Een goede afweging, mede gelet op het aantal participanten, is hier van belang.

3. De volgende stap is het schrijven. Dat is een taak voor een kleine werkgroep. Het is goed dat een aantal bestuurders – als dat mogelijk is – in een vroeg stadium meelezen met de concepten. Daarmee voorkomt een werkgroep teleurstellingen en tijdsverlies. .

4. De laatste stap is de interne en externe consultatie. Het is goed om zo lang als mogelijk de status van de regiovisie concept te houden, zodat alle partijen – intern en extern – ook zien dat er sprake is van een proces waarin een bijdrage kan leiden tot aanpassing van de visie. In deze fase is het ook verstandig gemeenteraadsleden vast te polsen over de mogelijke inhoud, door ze bijvoorbeeld uit te nodigen bij bijeenkomsten met andere partijen.

5. Het vaststellen in de gemeenteraden is het sluitstuk. Dit vergt enige bestuurlijke coördinatie, zeker als het een omvangrijke regio is. Het totale proces van start tot eind duurt doorgaans vier tot zes maanden. Het is dus van belang om op tijd te beginnen met de uitwerking van de visie.

De regiovisie geeft helderheid over hoe gemeenten, tenminste voor de looptijd van de visie, in regioverband de beschikbaarheid en continuïteit van beschermd wonen en maatschappelijke opvang borgen, alsmede wat de gewenste ontwikkeling van het zorglandschap is.

Gemeenten zijn verantwoordelijk om beschermd wonen en maatschappelijk opvang in voldoende mate beschikbaar te stellen. In principe kan een gemeente deze opgave zelf (zonder samenwerking met andere gemeenten) uitvoeren. In de praktijk echter blijkt dat het integraal verzorgen van het aanbod vraagt om samenwerking tussen gemeenten. In die zin is samenwerking geen optie maar een norm om de continuïteit en beschikbaarheid van de hulp te borgen. Toch brengt samenwerking ook een zeker gevoel van ongemak met zich mee. Een samenwerking kent uiteenlopende betrokkenen met verschillende perspectieven op de effectiviteit en legitimiteit van de samenwerking. Gemeenteraden en besturen vinden het ook lastig om hun democratische taak bij interbestuurlijke samenwerking te vervullen. Zij ervaren afstand en kunnen daardoor voor hun gevoel onvoldoende sturen op wat er in de samenwerking gebeurt. Daarom is het goed nadrukkelijk stil te staan bij hoe ver de samenwerking strekt en hoe deze vorm krijgt. Dit wordt vastgelegd in de Regiovisie.

Hieronder wordt eerst ingegaan op de vraag voor welke functies gemeenten (doorgaans) samenwerken. Ter inspiratie volgt daarna een lijst met inhoudelijke thema’s die in de visie kunnen worden uitgewerkt. Tenslotte wordt ingegaan op de scope van de samenwerking.

Welke functies

Wanneer je kijkt naar aanbieders en het aanbod die een gemeente nodig heeft om MO/BW beschikbaar te maken, schiet de gemeentelijke schaal voor het verwerven (inkopen/subsidiëren) en organiseren van verschillende vormen van MO/BW te kort. Denk bijvoorbeeld aan crisisopvang, nachtopvang en regionaal of bovenregionaal specialistisch aanbod.

Verder blijkt het doorlopen van een verwervingsproces (op basis van inkoop of subsidie), inclusief een mogelijke aanbesteding en het uitvoeren van contract- of leveranciersmanagement, voor veel gemeenten een grote opgave. Om dit efficiënt en doelmatig te realiseren, kiezen veel gemeenten voor samenwerking, De aard en omvang van de samenwerking kan variëren van samenwerking bij de verwervingtot verdergaande vormen van contract- en leveranciersmanagement tot monitoring en beleidsontwikkeling. Het verkennen van wat je als regio gezamenlijk doet, is een belangrijke eerste stap in het samenwerkingsproces. De zaken die een gemeente onafhankelijk van de regio regelt, kunnen daar vervolgens op worden aangesloten. Denk daarbij ook vooral aan het inrichten van de toegang, vormgeven van preventie of mogelijk het zelf organiseren van een deel van de ondersteuning en hulp.

Inhoudelijke thema’s

Het borgen van de continuïteit van MO/BW start met het voeren van het regionale gesprek over gezamenlijke ambities en doelstellingen. Deze lijst van thema’s geeft een beeld van elementen die onderdeel van de visie kunnen vormen:

  • Preventie en vroegsignalering
  • Demedicaliseren
  • Wijkgericht werken
  • Inkomen
  • Zelfstandigheid
  • Behandeling en stabiliteit
  • Financiën en administratie
  • Sociaal netwerk
  • Participatie en dagstructuur
  • Beschermd thuis
  • Omgaan met complexe casuïstiek en verwarde personen
  • Integreren en ontschotten van gespecialiseerde hulp en schaarse voorzieningen
  • Waarborgen van de continuïteit van schaarse voorzieningen

Scope voor samenwerking in de verwerving (op basis van inkoop dan wel subsidie)

Gemeenten staan voor de opgave een breed palet aan voorzieningen te bieden: van lichte vormen van begeleiding tot gespecialiseerde opvang en beschermd wonen. Dat vraagt samenwerking. De noodzakelijke beweging van ‘onder’ naar ‘boven’ (wat kan/moet lokaal georganiseerd worden en wat vraagt een regionale schaal) vraagt duidelijke, belegde afspraken en verantwoordelijkheden in de regiovisie voor de inrichting en organisatie van het lokale en (boven-)regionale aanbod. Beschermd Thuis, intensief specialistische zorg in de wijk, of vanuit een kleinschalig wooninitiatief wil je als gemeente zelf (kunnen) organiseren. Andere voorzieningen vragen vanwege de aard of frequentie van het gebruik juist een (boven-)regionale schaal. Het is zaak met elkaar duidelijk overeen te komen op welke niveau de verantwoordelijkheid voor het organiseren en leveren daarvan ligt. Zo kun je ook met elkaar vaststellen welke functies lokaal dan wel (boven)-regionaal gecontracteerd worden. In het verlengde hiervan kan de dan de lokale en regionale verwerving, contractering en monitoring worden afgestemd.

Uitgaande van het subsidiariteitsbeginsel (lokaal, tenzij) betekent dit dat je de taken en bevoegdheden langs drie niveaus regelt:

  1. Lokaal
  2. Regionaal
  3. Bovenregionaal

De gemeenten staan daarbij steeds aan de basis voor de algemene zorg en de regio voegt in met wat niet op een doelmatige en doeltreffende wijze lokaal kan worden georganiseerd. Het is verstandig om bij het bepalen van (veranderingen van) de schaal van verwerving goed na te denken over de gevolgen hiervan. Het is noodzakelijk dat - voor hierover besluitvorming plaatsvindt - de consequenties in kaart worden gebracht. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de volgende aspecten:

  • Gevolgen voor de aanbieders:
  • Toename of afname administratieve lasten
  • Extra verwervingsrondes
  • Variëteit in verwervingsmodellen (inkoop of subsidie), eisen, KPI’s
  • Aansluiting van zorgketens
  • Gevolgen van leegstand in geval van niet contracteren
  • Gevolgen voor bestaande cliënten:
  • Overgang naar nieuwe aanbieders
     
  • Helderheid voor inwoners:
  • Verschillende systemen en regels in naburige gemeenten
  • Gevolgen voor de ambtelijke organisatie:
  • Kan mijn organisatie dit aan (verwervingsprocedure, beheer contracten, sturing)?

Regio’s geven in hun regiovisie aan hoe en voor welke functies ze bovenregionaal samenwerken, met als doel dat deze bovenregionale functies beschikbaar blijven.

Om de continuïteit van alle benodigde functies te waarborgen, is bovenlokale (regionale) en bovenregionale samenwerking nodig. Gebleken is bijvoorbeeld dat er voor 5 groepen cliënten (in totaal 100 cliënten, 5 instellingen) zeer specialistische zorg bestaat, die landelijke organisatie vergt. Daarom is het voornemen deze te organiseren via een Landelijk Transitie Arrangement (LTA). Er loopt nog een onderzoek naar andere vormen van specialistisch beschermd wonen die bovenregionale of landelijke organisatie vragen. Het algemene beeld is dat - in vergelijking met Jeugd - er bij BW relatief weinig vormen zijn van (zeer) specialistisch beschermd wonen.

De aard en omvang van bovenlokale dan wel bovenregionale samenwerking hangt sterk af van de specifieke functie en van de schaal, het aantal inwoners en de demografie van de betrokken gemeenten en regio’s. De redenen om bovenlokaal of bovenregionaal samen te werken kunnen liggen in:

  • Schaal: schaarste van het aanbod in relatie tot volume en kosten
  • Personeel: beschikbaar maken en behouden van professionals in een bepaald gebied
  • Kennis: beschikbaar maken en behouden van kennis over hoog-specialistische functies
  • Innovatie: waarborgen van continuïteit en kwaliteit van kennis en expertise in de toekomst
  • Verbinding: aansluiting in de keten van (hoog-specialistische boven-)regionale hulp met het lokale veld

Randvoorwaarden bovenregionale samenwerking

Ook het bovenregionale zorglandschap verandert en het specialismenlandschap verandert mee richting de wijk resp. woonomgeving van de inwoners. Daarbij is het van belang dat de kennis en expertise - nodig voor het behandelen van de doelgroepen - ook lokaal beschikbaar gesteld wordt. Op de middellange termijn leidt dit mogelijk tot andere ordeningen binnen het zorglandschap met leegstand, integratie van hoog-specialistische functies of het opknippen van aanbieders tot gevolg. Deze complexe opgave kan enkel door samenwerking (tussen regio’s en aanbieders) geklaard worden en vraagt om gedeeld commitment, tijd en voldoende middelen in de vorm van bijvoorbeeld:

  • Financiering die aan de aanbieder ruimte biedt om in te zetten wat nodig is (matched care) en die de aanbieder niet financieel onder druk zet.
  • Contracteren van een beperkt aantal aanbieders voor deze functies (geen marktwerking).
  • Commitment op inhoudelijke doelstellingen vanuit regio’s en aanbieder(s) aanbieder(s) over het garanderen van de continuïteit van deze functies.
  • Afspraken over een vast aanspreekpunt vanuit de regio’s richting de aanbieder(s).
  • Middelen om afbouw en gewenste beweging van aanbieders te ondersteunen/mogelijk te maken.
  • Monitoring en sturing door regio’s op afgesproken inhoudelijke ontwikkelingen.

De regiovisie gaat in op de wijze waarop de lokale toegang verbonden is met de regionale maatschappelijke opvang en regionaal gecontracteerde hulp.

Het is van groot belang dat er een goede verbinding bestaat tussen de lokale (wijk-)voorzieningen in de leefomgeving en de maatschappelijke opvang en de regionaal gecontracteerde voorzieningen. De toegang speelt hier een belangrijke verbindende rol. Stel samen vast wie en wanneer welk besluit moet nemen en wie daar wanneer bij betrokken moet zijn. Dit maakt de opgaven in het leggen van de juiste verbindingen zichtbaar.

Regio´s kiezen in hun regiovisie een niet-vrijblijvende governance, met één onderling overeengekomen en gedragen aanspreekpunt dat extern kan optreden namens de regio.

Noodzaak governance

Niet geformaliseerde samenwerkingsvormen blijken in de praktijk kwetsbaar. Een governancestructuur die goed past bij de partners en de opgave kan de samenwerking versnellen. Andersom kan getouwtrek over de precieze vorm, toezeggingen en machtsverhoudingen vertraging opleveren en energie laten weglekken.

Voor een passende invulling zijn er verschillende opties. De specifieke rechtsvormen die het meest voorkomen, zijn de gemeenschappelijke regeling, het convenant en de stichting. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft een inventarisatie van de samenwerkingsverbanden van decentrale overheden laten maken. Het biedt inzicht in de omvang, aard en kernmerken van de samenwerking. In de handreiking 'Intergemeentelijk samenwerken’ is een uitgebreide beschrijving van de verschillende vormen waarin een gemeenschappelijke regeling kan worden uitgewerkt. Er komt ook ruimte voor nieuwe bestuurlijke concepten, zoals het federatiemodel.

Niet-vrijblijvende samenwerking

Het beoogde lange termijn karakter van de samenwerking tussen gemeenten bij het uitvoeren van de wettelijke taak rond MO/BW vraagt de samenwerking in een keer goed te regelen. Heldere afspraken over wie wat doet, wat het mandaat binnen de samenwerking is en wat er lokaal en regionaal georganiseerd wordt, dragen bij aan de effectiviteit van de samenwerking en zorgen ervoor dat de focus en het goede gesprek binnen de samenwerking op de bedoeling ervan gericht is en blijft.

Bij samenwerking worden allerlei afspraken vastgelegd: het doel en de wijze van samenwerking, de duur van samenwerking, de bevoegdheden en de verplichtingen van de samenwerkende partners, de door partners te leveren prestaties, de daarbij te verkrijgen vergoedingen en de wijze van beëindiging van de samenwerking. De belangrijkste punten van de samenwerkingsovereenkomst zijn met name de bepalingen over de looptijd van de overeenkomst, de verschillende vergoedingen en de mogelijkheid van en termijnen voor de opzegging. De inhoud van de samenwerkingsovereenkomst verschilt van geval tot geval. Het opstellen van een samenwerkingsovereenkomsten is dan ook maatwerk. Verschillende aspecten zijn daarbij van belang:

  • De samenwerking is meerjarig. Het gaat om een langdurige samenwerking. Er wordt niet voor één jaar of één contracteringsronde samengewerkt.
  • De looptijd van de samenwerking.
  • De samenwerking is geformaliseerd. Dit betekent dat de samenwerking en de bijhorende afspraken op papier zijn uitgewerkt en dat daartoe in formele zin is besloten.
  • Binnen de samenwerking is er helderheid over de taakverdeling binnen en tussen de gemeenten en de regio. Denk aan afspraken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en wie namens de gemeenten dan wel regio kan handelen. Leg dat schriftelijk vast.
  • Binnen de samenwerking is er één bestuurlijk aanspreekpunt dat zowel intern als extern kan optreden namens de regio.

Administratieve lasten

Regio’s verplichten zich tot beperking van administratieve lasten door 1) de drie uitvoeringsvarianten consequent toe te passen, 2) bij regionale contractering als gemeente dezelfde contractvoorwaarden en gezamenlijk contractbeheer te hanteren; het Standaard Administratieprotocol en de i-standaarden (berichtenverkeer) toe te passen.

Aan de slag

Belangrijke instrumenten om de administratieve lasten te reduceren worden in de NvO genoemd. Het hanteren van de uitvoeringsvarianten, het Standaard Administratie Protocol, de i-standaarden, de Afsprakenkaart en het hanteren van gelijke contractvoorwaarden (Modelbepalingen) zijn stappen in de goede richting.

Verder kunnen gemeenten en regio’s aan de slag met:

  • Het betrekken van ketenpartners bij het opstellen van KPI’s, monitoring en sturingsinformatie.
  • Het gezamenlijk inkopen en contracteren op (boven-)regionale schaal.
  • Het hanteren van landelijke product- en kwaliteitsdefinities.
  • Het betrekken van de backoffice bij het maken van een verwervingsstrategie.
  • Het toetsen van beleid op de uitvoerbaarheid.
  • Het doorlopen van werkprocessen met aanbieders met als doel om onnodige elementen te verwijderen.

Een serieuze stap in het reduceren van de administratieve lasten met forse winstmogelijkheden biedt het model van de regionale backoffice. De meeste van de bovengenoemde aandachtspunten zijn hierbinnen te organiseren. Een goed functionerende regionale backoffice vraagt stabiliteit en vertrouwen in de samenwerking binnen de regio en een duidelijk bestuurlijk commitment.

Ruimte voor transformatie

Door administratieve processen te toetsen voordat ze worden ingevoerd, processen op elkaar aan te laten sluiten (zowel lokaal als regionaal) en zoveel als mogelijk uniformiteit te betrachten in de contractering, uitvoering en verantwoording wordt een stabiele basis in de vorm van een solide administratief proces gerealiseerd. Hiermee ontstaat ruimte en tijd voor het goede gesprek over de inhoud en richting van de beweging, voor hetgeen waar we het echt met elkaar over moeten hebben en komt er een pad vrij voor transformatie.

Gemeenten zetten in op tijdige start en afronding van contractering, op meerjarige contracten en op continuïteit van zorg bij aflopende contracten. In dit thema wordt ingegaan op de zorgvuldigheidseisen bij de verwerving en op de zeven goede gewoonten bij het inkopen van zorg en ondersteuning.

Tijdigheid en stabiliteit

Zorgvuldigheidseisen bij de verwerving gaan over hoe een gemeente zich als opdrachtgever ten opzichte van de opdrachtnemer opstelt en over hoe de verwerving (inkoop of subsidie)  is vormgegeven. In de afgelopen jaren is hier veel ervaring mee opgedaan, met de afspraken in de NvO als resultaat. De afspraak schrijft de volgende zorgvuldigheidseisen voor de verwerving voor:

  • Tijdige publicatie – publicatie van nieuwe verwervingsprocedures.
  • Tijdige afronding verwervingsprocedure – contracten zijn drie maanden voor de ingang van het contract getekend.
  • Meerjarige contracten – minimale contractuur van drie jaar.
  • Continuïteit van zorg – deugdelijke afspraken tussen gemeenten en aanbieders over continuïteit van zorg na aflopen contract.

Nieuwe contracten of grote veranderingen in de contracten hebben veel impact op zowel de gemeente als aanbieders. Het kost veel tijd om deze contracten in de werkprocessen te implementeren. In de afgelopen jaren is vaak gebleken dat hier te weinig tijd voor werd uitgetrokken. Door aan deze zorgvuldigheidseisen vast te houden hebben aanbieders voldoende tijd en zekerheid om zich voor te bereiden op nieuwe contracten, is er voldoende basis voor gezonde bedrijfsvoering voor aanbieders en zijn de afspraken bij afloop van het contract helder.

Professioneel opdrachtgever- en opdrachtnemerschap is essentieel om te komen tot passende zorg voor de inwoners in kwetsbare situaties, mede ook gegeven de budgettaire kaders. Een zorgvuldig inkooptraject gericht op samenwerking is daar onderdeel van:

  1. Maak je ‘huiswerk’ - Inkopen begint bij de gezamenlijke gemeenten in een gemeenten leiding moeten geven aan het proces. Zij zijn dus in eerste instantie aan zet. Ruim voordat een eventueel nieuw contract ingaat – te denken valt aan zo’n anderhalf tot twee jaar daarvoor – begint het proces van voorbereiding.
  2. Kies pragmatische doelen - Formuleer concrete doelen voor de komende vier tot zes jaar. Doe dit door doelen te operationaliseren en daarbij het huiswerk te betrekken. Verwoord doelen ten opzichte van de huidige praktijk in de regio. Stel deze doelen op een verstandige manier op, indachtig de rol van de gemeente als trekker van de transformatie. Ga in gesprek met (een selectie van) aanbieders en leg de doelen – eventueel na bijstelling – pas daarna vast.
  3. Zet het hele instrumentarium in - Na het opstellen van concrete doelen voor de jaren die komen, is de vraag hoe deze doelen kunnen worden bereikt. De gemeente/regio beschikt daarvoor over vier instrumenten: het bekostigingsmodel, de contractvorm, het leveranciersmanagement en de wijze waarop de toegang is vormgegeven. Een goede balans tussen deze aspecten onderling en de relatie tot de doelstellingen is de sleutel tot effectief inkoopbeleid.
  4. Communiceer vanuit het toekomstperspectief - Communicatie is onontbeerlijk bij de inkoop. Zeker wanneer inkoop onderdeel is van het vormgeven van een complex transformatie- en veranderingsproces. Dit stelt hoge eisen aan de wijze van communiceren en daar valt altijd winst te behalen.
  5. Denk samen - Het uitgangspunt voor inkoop is samenwerking met respect voor de onderlinge rolverdeling en verantwoordelijkheden. Het is ook een essentiële voorwaarde want zonder samenwerking verwordt inkoop tot louter contracteren en komt van transformeren niets terecht. Er zijn twee niveaus van samenwerking: tussen gemeenten onderling en tussen gemeenten, aanbieders en (vertegenwoordigers van) cliënten voor en na het sluiten van contracten.
  6. Vertrouw, maar verifieer - Vertrouwen is een belangrijk aspect bij de realisatie van de ambitieuze agenda van MO/BW. Hiervoor is gesproken over vertrouwen, samenwerking en het gezamenlijk vaststellen van een goed toekomstperspectief. Voor de uitvoering is het belangrijk dat alle partijen goede trouw als norm zien, zonder daarin overigens naïef te zijn. Controle is en blijft belangrijk, vooral ook om het vertrouwen te versterken.
  7. Regel het mandaat - Naar de partners binnen de samenwerking, maar ook richting ketenparters schept een helder mandaat rust en duidelijkheid, en ook dat is goed voor het proces van transformatie.