Een parel

Bijzonder is dat de beoogde maatschappelijk effecten centraal staan in de opdracht van Alphen aan de consortia en dat de gemeente daarop stuurt. De opdracht aan het consortium omvat zowel de toegang als de uitvoering van algemene én specialistische ondersteuning. Alphen maakt dus geen onderscheid tussen die drie taken, maar de opdracht is één geheel en er wordt in zijn totaliteit op de maatschappelijke effecten gestuurd (en gefinancierd). Een consortium verantwoordt zich op basis van de afgesproken beoogde effecten van de ondersteuning. De gemeente en de consortia gaan samen na of de geboden ondersteuning effect heeft voor de gehele cliëntenpopulatie (de doelgroep en de potentiële cliënten). Het gaat niet om de voorziening en daarom zijn vaste producten en diensten en de financiering daarvan afgeschaft. De gemeente registreert de output niet en aan de voorkant is er geen indicatiestelling.

Achtergrond en uitgangspunt

Alphen werkt vanuit een taakgerichte sturingsfilosofie. De gemeente maakt afspraken met zorgaanbieders over een taak voor een (deel)populatie zonder verantwoording op individueel niveau. De aanbieders bepalen vervolgens zelf hoe zij een taak invullen. Zij moeten zich als één geheel verantwoorden op basis van effecten. Aanbieders hebben ten aanzien van cliënten een acceptatieplicht. Het consortium ontvangt jaarlijks een vast budget in tegenstelling tot financiering op basis van producten zoals dat voorheen gebeurde. Alles wat de partijen overhouden, kunnen ze - onder bepaalde randvoorwaarden - investeren in hun bedrijfsvoering, zolang zij de effecten maar bereiken. Preventie en het inschakelen van minder dure zorg lonen dus omdat de financiële prikkel is omgedraaid.

Deze constructie gaat uit van een integraal beleid en sturen op maatschappelijke resultaten, waardoor verschillende taakvelden zich met elkaar verbinden. Professionals hebben hierdoor meer handelingsvrijheid om het aanbod flexibel af te stemmen op de behoeften van de inwoners. Behoeften en talenten van de inwoner zijn leidend in plaats van producten en diensten. De vaste diensten bestaan daardoor in feite niet meer. Alphen ziet ondersteuning als een voortdurend proces: de ene keer heeft de inwoner baat bij een inloopactiviteit in het buurthuis, de andere keer GGZ-hulp.

Aanpak

De maatschappelijke effecten waar Alphen op stuurt zijn zelfredzaamheid en participatie. Ook monitort de gemeente op terugval in de zorg en klanttevredenheid en -ervaring. Ze wil bijvoorbeeld van Tom in de buurt weten of cliënten zelfredzamer worden en wat het terugvalpercentage is.

Tom hanteert daarvoor als indicatoren:

Effect zelfredzaamheid en participatie:

• % van de bewoners met een ondersteuningsvraag verbetert of stabiliseert de situatie op een of meer levensdomeinen. Hierbij gebruikt Tom de Zelfredzaamheidsmatrix.
• % van de mensen met een ondersteuningsvraag wordt actiever dan wel stabiliseert. Hierbij gebruikt Tom de Participatieladder.

Effect (minder) terugval in de zorg:

• Aantal heropende dossiers ten opzichte van het totaal aantal klanten vanaf 2015

Effect Klanttevredenheid en ervaring:

• Klanttevredenheidsscore van cliënten over Tom
• Klanttevredenheidsscore van stakeholders over Tom

Tom rapporteert 2x per jaar en kleurt de cijfers kwalitatief in. Bij klanttevredenheid vraagt Tom bijvoorbeeld of iemand zich gehoord voelt en eigen regie heeft ervaren. De Tom-teams doen zelf de vraaggesprekken, zodat cliëntervaring centraal komt te staan in hun werkwijze. Ervaringsonderzoek is zo voor professionals een middel om hun werkwijze te kunnen veranderen. De teams moeten aantonen dat ze de vragenlijsten betrouwbaar afnemen. Zij rapporteren per wijk, waardoor wijkanalyses ontstaan waarin de ontwikkeling van indicatoren is terug te zien.

Opbrengst

Verantwoording op basis van effecten vermindert de administratieve last en de onderlinge concurrentie om cliënten en bevordert de onderlinge samenwerking. Het biedt handelingsvrijheid en flexibiliteit aan de professional en inwoner om maatwerk te realiseren. Hierbij moeten de effecten centraal staan, niet de voorziening.

Aan de hand van scores in de ZRM en de Participatieladder ziet Tom wat het doel van inwoners is en hoe het staat met de realisatie van die doelen. De Tom-teams maken hierover zelf rapportages: hoe doen we het, waar ligt het aan dat doelen op bepaalde gebieden moeilijker worden gehaald, hoe gaan we dit verbeteren? Als uit realisatie van de doelen blijkt dat er bijvoorbeeld veel mensen zijn met schuldenproblematiek, dan kan een Tom-team besluiten een collectief preventieaanbod op te starten of mensen met dezelfde problematiek in een groep te begeleiden.

Alphen vergelijkt de informatie uit de Tom-rapportages met data uit de GGD-monitor, de verplichte CEO, en de IPA-meting. Zo kan de gemeente de informatie van Tom beter duiden. Wanneer scores afwijken gaat de gemeente met Tom in gesprek. In dit open gesprek, zoeken de partijen samen naar het verhaal achter de cijfers, stellen kritische vragen en bedenken verbeteringen.

Uitdaging

Het is nodig de gemeenteraad en aanbieders in de aanpak mee te nemen, maar raadsrapportages leveren een dilemma op. De raad vraagt om meer gedetailleerde verantwoording, om grip te hebben op de werkelijkheid en de financiën. Maar beantwoorden zulke rapportages wel de juiste vragen? En de rapportages worden zo openbaar wat een vertrouwelijk gesprek gericht op leren en verbeteren met de aanbieders bemoeilijkt. Daarom wordt per kwartaal globaal naar de gemeenteraad gerapporteerd en organiseert de gemeente apart periodieke contactmomenten met raadsleden, wethouders, cliënten, inwoners en aanbieders, zoals dialoogsessies, leertafels, werkbezoeken en workshops. Door de raad een kijkje in de keuken van enkele partijen uit het consortium te geven wordt de raad meegenomen in het gedachtegoed van de aanpak en de aandacht voor verbeteren in plaats van verantwoorden en afrekenen.

Tips

• Werk vanuit een brede sturingsfilosofie. Maak de monitoring een deel van die filosofie. De filosofie kan alleen gerealiseerd worden als bekostiging, maatschappelijk effecten, inkoop, organisatie van de toegang op elkaar afgestemd worden.
• Gebruik de functie van contractmanager als spil om deze filosofie te realiseren. De contractmanager heeft het overzicht, over de landelijke en lokale politiek, over het consortium en de andere ketenpartners zoals huisartsen en scholen. Naast twee keer per jaar een formeel gesprek zet de contractmanager in op contact met de consortia door het hele jaar heen, gericht op experimenteren, open en gezamenlijk leren en verbeteren.

Meer info

Inge van der Heiden, IvanderHeiden@AlphenaandenRijn.nl