Op basis van gesprekken met regiocoördinatoren en zorgverzekeraars, en eerdere publicaties blikken we terug en kijken we vooruit.

Krachten bundelen voor patiënt en cliënt

De stelselwijzigingen in 2015 hebben het belang van regionale samenwerking tussen gemeenten en verzekeraars onderstreept. Dit belang geldt allereerst voor de cliënt en patiënt, zeker voor mensen met meervoudige sociale en gezondheidsproblemen. Denk hierbij aan ouderen, die in de laatste fase van hun leven steeds meer ondersteuning en zorg nodig hebben of aan mensen met een chronische ziekte of een moeilijke gezinssituatie. Vanwege de verschillen tussen de stelsels van de Wlz, Zvw, Jeugdwet en Wmo kan het voor deze mensen en de hen ondersteunende professionals ingewikkeld zijn om de juiste weg naar ondersteuning en zorg te vinden. Ten tweede geldt het belang van samenwerking voor gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren. Ze zijn voor het uitvoeren van hun taken in grote mate afhankelijk van andere financieringsstromen en kunnen lang niet altijd invloed uitoefenen op elkaars werk. Vanwege onder meer de vergrijzing lopen we aan tegen de grenzen van wat we als maatschappij kunnen bekostigen en, vanwege de beperkte beschikbaarheid van professionals, kunnen organiseren. Die wederzijdse afhankelijkheid hebben we de afgelopen jaren alleen maar zien toenemen.

Impuls aan samenwerking: werkstructuur VNG en ZN

Samenwerking tussen gemeenten, zorgverzekeraars, en zorgkantoren is niet nieuw. Uit onderzoek in opdracht van de VNG en ZN bleek in 2017 al dat er veel mooie voorbeelden waren van samenwerking. Maar ook dat dit nog kleinschalig, incidenteel en versnipperd gebeurde. Om samenwerking te stimuleren in alle gemeenten, hebben de VNG en ZN in 2019 afspraken gemaakt over een werkstructuur. (Zie: Werkwijze & structuur van de samenwerking gemeenten en zorgverzekeraars) Doel is structurele samenwerking in alle (zorgkantoor)regio’s gericht op ouderenzorg, GGZ en preventie. De werkstructuur heeft een regionale dimensie omdat een deel van zorgketen gemeenteoverstijgend is georganiseerd en om ervoor te zorgen dat alle inwoners van Nederland er profijt van kunnen hebben. Om de vrijblijvendheid eraf te halen is afgesproken dat partijen aanspreekbaar zijn voor elkaar. Daarom heeft iedere regio één bestuurlijk en één ambtelijk aanspreekpunt vanuit de gemeenten en één aanspreekpunt vanuit de zorgverzekeraar en zorgkantoor. De concrete invulling van de samenwerking is aan de partijen in de regio zelf.

Hoe gaat het nu met de samenwerking?

Met de werkstructuur heeft regionale samenwerking tussen gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren een basisinfrastructuur met meer focus gekregen. Er is sprake van breed gedeelde urgentie en ook van wil om als gemeenten en zorgverzekeraar de samenwerking op te zoeken. Het is daarbij opvallend dat in vergelijking met een paar jaar geleden het niet meer gaat over elkaars wereld kennen en elkaars taal spreken. In die zin is de samenwerking een stuk volwassener en vanzelfsprekender geworden. In alle regio’s zijn gemeenten en zorgverzekeraars hard aan de slag gegaan om samenwerking, in ieder geval gericht op ouderenzorg, GGZ en preventie, concreet vorm te geven. Zie: Naar urgentie en concreetheid in de regio, uitkomsten G40-programma over de samenwerking tussen gemeenten en zorgverzekeraars.

Uit gesprekken met regiocoördinatoren en contactpersonen van zorgverzekeraars blijkt dat de aanpak per regio verschilt. Dit verschil geldt ook in de mate waarin de samenwerking concreet vorm krijgt. Wat opvalt is dat in veel regio’s het zoeken is hoe partijen zich precies tot elkaar verhouden. In een aantal regio’s maken, naast gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren, ook zorgorganisaties direct onderdeel uit van het netwerk.

De ontwikkeling van de samenwerking laat zich daarom goed illustreren aan de hand van een aantal stappen voor het vormen van een regionaal netwerk. Hieronder deze stappen op een rijtje. Het gaat in deze vergelijking niet zozeer om het netwerk an sich, maar om de te zetten stappen om de samenwerking vorm te geven of te versterken.

---

Stappen naar regionale netwerkvorming

1. Gedeeld kwantitatief en kwalitatief beeld over ontwikkelingen in het zorglandschap: dit is inclusief de context van onder andere demografische ontwikkelingen, politieke ontwikkelingen, subsidieregelingen en bestaande samenwerkingsvormen.
2. Gelijkgerichte strategische doelen: het is van belang dat iedereen hetzelfde verstaat. Dit vraagt aandacht voor het begrijpen van elkaars taal en werkwijzen.
3. Vertaalslag naar resultaat en activiteiten: partijen definiëren wat ze willen bereiken, welke concrete activiteiten hierbij horen en hoe ze willen bijdragen.
4. Opbouwen van netwerk: partijen gaan aan de slag met het ontwikkelen en uitvoeren van de activiteiten en richten hier de benodigde werkwijzen voor in.
5. Benodigde (juridische) organisatievorm: partijen kiezen voor een (juridische) samenwerkingsstructuur. Dit kan informeel zijn of juist vastgelegd in een organisatie (bijvoorbeeld in een stichting).
6. Mandatering en besluitvorming: dit beslaat het inrichten van een helder proces voor besluitvorming.
7. Vereiste legitimiteit: dit betekent voldoende bestuurlijke betrokkenheid binnen het netwerk en erkenning van het netwerk als zodanig door andere stakeholders.

---

In de praktijk zien we grofweg 2 manieren van opereren. In een aantal regio’s investeren partijen eerst in een gezamenlijk beeld en doelstellingen, alvorens de stap te maken naar concrete projecten. In andere regio’s werken gemeenten juist al samen via concrete en incidentele projecten en willen hieraan een impuls geven vanuit een gezamenlijke visie (stappen 1 en 2).

Uit de gesprekken met de gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren blijkt dat de stap van visie naar concrete projecten of de stap van project naar het structureel borgen ervan als moeilijk wordt ervaren (stappen 3 en 4). De aangegeven redenen hiervoor lopen uiteen. In een aantal gevallen hebben partijen meer tijd nodig om juist op strategisch niveau overeenstemming te vinden. In andere gevallen is het voor gemeenten onderling lastig om overeenstemming te vinden over de vertaling naar concrete activiteiten. In weer andere voorbeelden betekent het vertrek van een regiocoördinator en/of -bestuurder dat een deel van het werk opnieuw gedaan moet worden. Deze uitdagingen nemen echter niet weg dat gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren wel degelijk vooruitgang boeken.

Wat merkt de cliënt of patiënt van de inspanningen?

De meerwaarde van samenwerking merken cliënten en patiënten vooral aan concrete projecten. Een voorbeeld is de Gecombineerde Leefstijlinterventie (GLI). Deze kan sinds 2019 gefinancierd worden uit de basisverzekering. Met de samenwerking tussen gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren kunnen mensen, als onderdeel van de GLI, gebruik maken van voorzieningen vanuit de gemeente. Een ander voorbeeld is 'GGZ in de wijk'. Dankzij deze samenwerking is het mogelijk om mensen met psychische problemen integrale zorg en ondersteuning te bieden (vanuit gemeente en GGZ). De behoefte van de cliënt en diens omgeving staat centraal. Met dergelijke mooie voorbeelden maken gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren echt het verschil voor mensen. En zo zijn er legio voorbeelden. VNG en ZN delen deze werkende praktijken met de regio’s zodat die elkaars ontwikkelkracht kunnen benutten.

Lessen uit de samenwerking

Voor de samenwerking tussen gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren zijn dergelijke voorbeelden belangrijk. De vertaalslag van een strategische visie naar concrete resultaten zorgt voor energie die nodig is om de samenwerking tot een succes te maken. Juist deze concretiseringsslag blijkt moeilijk. Uit de ervaringen van de regio’s zien we een aantal lessen die behulpzaam zijn voor deze stap. (Idem en op basis van gesprekken met gemeentelijke regiocoördinatoren en contactpersonen van verzekeraars.)

• Persoonlijk contact is cruciaal. Elkaar veel spreken is belangrijk voor onderling begrip en vertrouwen in de goede intenties van de ander.
• Openheid over belangen en interne afwegingen helpt om samen ambities te formuleren en te vertalen naar concreet resultaat. Een voorbeeld zijn de verschillende verwachtingen over financiering. Gemeenten zien in de samenwerking mogelijkheden voor mede-investering in preventieve activiteiten. Verzekeraars zijn juist vaak gebonden aan de kaders voor de Zvw en de Wlz. Het helpt om vanaf het begin helder en duidelijk te zijn als basis voor wat je wel en niet aan elkaar kunt hebben.
• Geduld en vasthoudendheid zijn van belang om te zorgen dat de vertaling van pilots naar duurzame programma’s, of juist de vertaling van een visie naar concrete pilots voortdurend op de agenda staat.
• Een sterke positie voor de regiocoördinator is een noodzakelijke randvoorwaarde voor succes. De regiocoördinator moet voldoende tijd en ruimte krijgen voor de ontwikkeling van de regionale samenwerking. Voor de continuïteit helpt het als deze rol gedragen wordt door de regio en niet volledig afhankelijk is van een persoon maar juist een (klein) team. Hiermee kan het werk ook doorgaan bij ziekte of vertrek en is de betrokkenheid van alle gemeenten in de regio beter geborgd.
• Een duidelijke organisatiestructuur helpt besluitvorming en de organisatie van voldoende capaciteit voor de uitvoering van een strategie. Dit kan met bijvoorbeeld een programma, aangestuurd door een bestuurlijke stuurgroep die regelmatig samenkomt. Het is belangrijk om periodiek te bepalen of de organisatie nog steeds passend is. Dat voorkomt het gevoel dat een overleg alleen maar is voor het overleg.

Kansen voor (nieuwe) bestuurders

Het belang van regionale samenwerking tussen gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren wordt breed gedeeld. Daarbij groeit ook het besef dat regionale samenwerking niet ten koste hoeft te gaan van het eigen lokale beleid, maar dat zij elkaar juist kunnen versterken. In de afgelopen periode was er veel aandacht voor kennismaking en het formuleren van een gezamenlijk beeld en een gedeelde visie. Voor bestuurders, al dan niet in de rol als bestuurlijk contactpunt, zien we in ieder geval de volgende kansen om deze samenwerking verder uit te breiden en te stimuleren:

• Goed contact is cruciaal voor concrete stappen: zorg voor korte lijntjes met de zorgverzekeraar én met de collega-wethouders in de regio. Hiermee leg je een basis voor vertrouwen en begrip van elkaars belangen. Dat helpt, indien nodig, bij het vinden van het compromis om samen de volgende stap te zetten.
• Maak goed gebruik van wat er al is: in de meeste regio’s hebben partijen gewerkt aan een gedeeld beeld en een strategische visie als basis voor concrete stappen. De VNG en ZN zetten in op de ontwikkeling van een netwerk, zodat ook meer geleerd kan worden uit andere regio’s.
• Heb aandacht voor de verhoudingen tussen de deelnemende gemeenten: vaak nemen grotere gemeenten de rol als voortrekker. Dit is vaak een praktische keuze, ontstaan door beschikbare capaciteit. Een voortdurend aandachtspunt is de betrokkenheid van kleinere gemeenten. Een enkele regio heeft dit opgelost met een gezamenlijke opdracht aan een programmanager. Zorg in ieder geval voor goede onderlinge afstemming zodat voor de zorgverzekeraar duidelijk is dat deze met de regio aan tafel zit. Dat voorkomt onzekerheid en wantrouwen.
• Waardeer het belang van stappen: het realiseren van concrete projecten kan in de praktijk complex zijn, alleen al vanwege de besluitvorming in de verschillende organisaties. De lessen die je uit zo’n traject kunt trekken, kunnen het vervolg juist makkelijker maken.
• Maak successen zichtbaar: als bestuurder heb je hiervoor bij uitstek de positie.
• Bepaal of de positionering van de regiocoördinator passend is voor de ambitie en versterk deze waar nodig met meer capaciteit en/of een aanscherping van de opdracht. De VNG werkt aan een handreiking om regiocoördinatoren hierin te ondersteunen.
• Zorg voor draagvlak in de gemeenteraad: het helpt als de (ontwikkeling van) de werkstructuur met enige regelmaat op de agenda staat en betrek de Raad proactief en op tijd bij de samenwerking.