Noodzaak en draagvlak voor de visie

‘Het sociaal domein is een groot, complex geheel met veel actoren’, begint Sije. ‘Zonder een visie als cement tussen deze actoren kom je niet heel ver. Daarnaast voeren wij als Dienst een gemeenschappelijke regeling uit voor de gemeenten Harlingen, Terschelling, Vlieland en Waadhoeke. Die gemeenten zijn via de gebiedsteams zelf verantwoordelijk voor de toegang tot de Wmo en Jeugdwet. Ook in dat opzicht zorgt de visie voor verbinding.’

Vanuit de behoefte aan deze verbinding mandateerde het bestuur van Gemeenschappelijke Regeling om visie en beleid voor toezicht en handhaving voor De Dienst te ontwikkelen. Het bestuurlijke draagvlak ligt hierin besloten. Ook binnen de verschillende organisatieonderdelen sijpelt de visie meer en meer door. ‘Het is belangrijk dat je naar elkaar kunt uitspreken welke rollen, taken en verwachtingen er zijn’, vindt Sije. ‘Het is aan de teamleiders om dit steeds meer in te laten dalen bij de teams.’

Daarbij helpt het dat De Dienst voor het bepalen, vertalen en uitvoeren van de koers heeft gekozen voor het sturingsmodel Richten, inrichten, verrichten. Sije: ‘Dit model staat in onze optiek het dichtst bij de uitvoering. Vaak bestaat er een wig tussen visie en beleid aan de ene kant en uitvoering aan de andere kant. Dit model is vrij basaal en duidelijk voor iedereen.’

‘Onopvallend opvallend aanwezig’

Annie en Rudolf maken als toezichthouders rechtmatigheid en kwaliteit Wmo en Jeugdwet deel uit van het team Toezicht & Handhaving. Ze zijn in hun werk ondersteunend en adviserend en functioneren onafhankelijk en zelfstandig met directe lijnen naar alle stakeholders. Ze zijn, zoals Sije het schetst, onopvallend opvallend aanwezig. Het team bestaat verder uit twee handhavers Participatiewet, voor wie het primaire proces als opdrachtgever fungeert.

‘Op ons werkterrein zijn de consulenten de eerste lijn en wij de tweede lijn’, legt Rudolf uit. ‘Het is aan hen om signalen te herkennen, door te geven in het meldingssysteem en er desgewenst actie op te nemen. Natuurlijk is overleg met ons altijd mogelijk. We zien ook dat we daarin gevonden worden, maar het is niet zo dat de verantwoordelijkheid voor zo’n melding dan direct bij ons ligt. Het is belangrijk dat de consulenten erbij betrokken blijven. Dat is soms wel balanceren.’

Annie vervolgt dat ze zowel organisatorisch als fysiek buiten de processen zijn gepositioneerd. ‘Stel we zitten fysiek bij de gebiedsteams, dan ontkomen we niet aan beïnvloeding door wat er gezegd wordt. En juist onze objectiviteit en onafhankelijkheid zijn goud waard. We zijn daarbij wel heel toegankelijk, schuiven aan bij overleggen en ondersteunen de teams om fraude-alerter te worden. Maar we willen waarborgen dat we onze onderzoeken en adviezen niet baseren op een opinie, maar neerleggen vanuit een breder perspectief. Daarbij houden we elkaar gelukkig ook heel scherp.’

Bij de inrichting van toezicht en handhaving speelt ook de cirkel van naleving een belangrijke rol. Er zijn zelfs percentages ingevuld voor de inzet op de verschillende onderdelen van de cirkel: vroegtijdig voorlichten, optimaliseren dienstverlening, vroegtijdige detectie en afhandeling en daadwerkelijk sanctioneren. ‘Omdat we net zijn begonnen is die inschatting nog niet heel secuur’, geeft Sije toe. ‘Op basis van behoeften en ervaringen zal de nauwkeurigheid toenemen. Het mooie is dat we kunnen bijsturen in het model. Bovendien stimuleert het ons om aan alle onderdelen aandacht te besteden. Een grote valkuil voor gemeenten is dat ze blijven hangen in het reactieve deel, het optreden op basis van signalen.’ Annie noemt het optimaliseren van de dienstverlening nog als voorbeeld. ‘Het is goed en nodig om te zorgen dat zorgaanbieders hun werk goed doen. Maar als er iets fout gaat, is het ook nodig om te kijken of we zelf misschien steken hebben laten vallen. Die wederkerigheid zit heel sterk in de cirkel van naleving.’   

Vertrouwen als belangrijkste uitgangspunt

‘Vertrouwen in wat je doet, in collega’s en gerechtvaardigd vertrouwen in zorgaanbieders en cliënten’, vertaalt Rudolf de visie naar zijn dagelijkse werk. ‘Ga je uit van wantrouwen, dan moet je toezicht en handhaving ook heel anders inrichten’, vult Sije aan. ‘We hebben de morele kant expliciet benadrukt.’ Rudolf wijst daarbij op het gezamenlijke belang: betaalbare en goede zorg. ‘Wij willen niet met het vingertje wijzen, maar waar nodig zullen we de vinger wel op de zere plek leggen. Het is balanceren tussen nabijheid en strengheid. Maar we zoeken altijd de dialoog. Hebben we rechtmatigheidssignalen, dan nemen we de aanbieder daarin mee als dat mogelijk is. Die kan de feiten dan weerleggen. Maar natuurlijk komt het ook voor dat zijn reactie, het gesprek en/of nader onderzoek nog meer belastende of andere interessante informatie boven tafel brengt.’  

Annie ervaart dat het open aangaan van de dialoog zorgt voor veel minder weerstand. ‘Wij komen ook niet langs om een zorgaanbieder naar beneden te duwen, maar om samen te kijken hoe we mogelijke problemen kunnen oplossen. Begrijp me niet verkeerd, we grijpen echt in als dat nodig is. Maar de meeste zorgaanbieders doen elke dag weer hun uiterste best. Sommigen doen het zelfs voortreffelijk. Vanuit het gebiedsteam kwam zelfs het idee om deze aanbieders een pluim te geven. Dat past wel bij onze manier van werken.’

Wat daar ook bij past is het activeren van zorgaanbieders. ‘We kregen signalen van hulpverleners die hun werk niet goed deden’, vertelt Annie. ‘De bestuurder van de zorgorganisatie schrok van onze bevindingen. Uiteindelijk ging de organisatie op zoek naar manieren om dit zelf beter te controleren. Dat is het mooie aan vertrouwen en samenwerken.’ Rudolf geeft aan dat de onafhankelijke positie ze daarbij helpt. ‘De bestuurder vroeg zich af wat de gevolgen zouden zijn voor het contract. Wij kunnen dat ongemak dan even laten bestaan omdat wij daar niets over kunnen zeggen. Kijk, een bestuurder hoort natuurlijk te weten wat er in zijn organisatie speelt. Maar blijkt uit onze contacten met contractbeheer of de gebiedsteams dat er verder niets speelt, dan mag je wel vertrouwen geven voor de toekomst.’

Netwerk in beeld in werkprocessen

Kijk je naar de breedte van het speelveld, dan is samenwerking onmisbaar. Rechtmatigheid, kwaliteit, Wmo, Jeugdwet, pgb, ZIN, themaonderzoeken en ga zo maar door. Voor dat hele veld zijn werkprocessen ontwikkeld. Rudolf: ‘Hierin zien we wie we op welk moment in het proces nodig hebben en met wie we zaken moeten afstemmen. We merken dat die procesbeschrijvingen enorm behulpzaam zijn.’ 

Draagvlak voor de visie is belangrijk, bovenstaande impliceert dat die visie ook in de uitvoering gedragen moet worden. ‘Alleen zo kunnen we overal recht aan doen en zaken goed prioriteren’, vindt Rudolf. Annie: ‘Dat zie je terug in onze werk- en jaarplanning. ‘Daarin komen de ervaringen van de gebiedsteams, contractmanagement en bijvoorbeeld planning & control terug. Maar we bespreken het ook met het bestuur.’ ‘Neem proactief toezicht’, zegt Rudolf. ‘We kunnen hier wel met z’n tweeën beleid voor maken, maar dan houden we het heel erg bij onszelf. Terwijl goede en betaalbare zorg voor onze inwoners een gezamenlijk belang van de hele organisatie is.’

Informatie en documentatie over visie, werkprocessen en meer

• Wilt u meer informatie en documentatie ontvangen over de ontwikkeling van de visie, het plan van aanpak en het sturingsmodel? Neem dan contact op met Sije Dijkstra. De in het artikel genoemde werkprocessen voor de uitvoering kunt u opvragen bij Annie Strikwerda.
• In onze routekaart vindt u een totaal aan handvatten om toezicht en handhaving van visie tot uitvoering effectief vorm te geven.