Zo slaagden de gemeenten Alkmaar en Ede erin, verzuim aanzienlijk te verminderen. Hoe doen zij het? HR-adviseurs Trix Scheffer (Alkmaar) en Arnold van der Ploeg (Ede) delen hun aanpak en vertellen wat ze onderweg hebben geleerd.

Wat was de aanleiding om met verzuim aan de slag te gaan?

Arnold

Na een grote reorganisatie, 8 jaar geleden was het ziekteverzuim in Ede 7%. De gemeenteraad stelde er kritische vragen over. Ik kreeg de vraag, het op te pakken.

Trix

Bij ons was het verzuim 6.1%. Er lag een flink aantal langdurige, complexe dossiers. De tijd en echte inhoudelijke kennis ontbrak. De vraag om meer grip te krijgen op verzuim kwam uit de organisatie zelf. De vraag aan mij was om daar mijn tanden in te zetten.

Hoe heb je het aangepakt? 

Arnold

Eerst heb ik de langdurig-verzuimdossiers doorgespit en ben in gesprek gegaan met stakeholders zoals de arbodienst, managers en de ondernemingsraad. In veel dossiers was er functioneringsproblematiek, waarbij mensen soms al jaren verzuimden. Met hulp van de arbeidsdeskundige nodigden we de mensen uit voor gesprekken met hun leidinggevende. Ook zetten we verzuim op de agenda bij de directie, de leidinggevenden en alle medewerkers. Bij het aanbesteden van de arbodienstverlening, zochten we een dienst die de leidinggevenden coachte. Hoe werkt verzuim? Hoe voer je een verzuimgesprek? Wat kun je vragen en verwachten? Wat is een WVP-traject (Wet Verbetering Poortwachter). Zo maakten we het thema bespreekbaar in de organisatie. Ik schoof regelmatig aan in de directievergadering. Dit werkte een paar jaar goed, maar later steeg het verzuim weer. We hadden de aanpak onvoldoende geborgd.

Trix

Mijn eerste stap was alles in kaart te brengen. Hoeveel mensen zijn langdurig ziek? Hoe lang gemiddeld? Wat doen we al goed, wat kan beter? We hielpen de managers met een opbouwschema, welke stappen zet je? Hoe voer je een verzuimgesprek? Bij de aanbesteding voor een nieuwe arbodienst kozen we voor een andere aanpak. In de oude situatie hadden we een 24/7 een bedrijfsarts, wat erg duur was. Nu hebben we een bedrijfsarts voor een beperkt aantal uren en een praktijkondersteuner. Bij verzuim langer dan 6 dagen ontvangt de zieke medewerker en de leidinggevende een vragenlijst waarna de praktijkondersteuner contact opneemt. De kern van onze aanpak is een snelle interventie. Bij een conflict komt er direct een gesprek met de leidinggevende. Wanneer er thuis iets aan de hand is, kijken we of we tijdelijke kunnen meeveren met wat extra vrije dagen of thuiswerken. Wanneer het verzuim niet medisch is, maken we afspraken. Ons verzuimmodel is ‘eigen regie’ in de driehoek van medewerker-leidinggevende-Arbodienstverlener. HR heeft de rol van side-kick. Op het niveau van organisatie-units heb ik als verzuimcoördinator overal de verzuimcijfers gepresenteerd en aangegeven wat de kosten zijn; toen kreeg het onderwerp volop de aandacht. Je zag dat de verzuimgesprekken beter gingen en ook de verslaglegging en de bijstelling. Bij complexe zaken is HR nu altijd betrokken.

Arnold

In Alkmaar zijn jullie vanaf het begin meer gestructureerd aan de slag gegaan, wij deden dit in tweede instantie. Toen het verzuim in coronatijd weer opliep, namen we de gesprekscyclus onder de loep. Van oudsher heeft de organisatie een ‘familiecultuur’; er is ongemak om een lastiger gesprek met elkaar te voeren. Zit je als medewerker op de goede plek? Doe ik het als leidinggevende wel goed? De kern van de aanpak nu is dat we verzuim opvatten als gedrag. Minder dan 20% van de langdurig verzuimdossiers heeft te maken met ziekte, vaak komt verzuim voort uit iets in de privésfeer of niet op de goede plek zitten. Met een adviesbureau zijn we begonnen met workshops met de directie en ondernemingsraad. Vervolgens kregen alle leidinggevenden een meerdaagse training om het gesprek te voeren over verzuim en preventie. Dit is een doorlopend gesprek, dat telkens wordt gevoerd als de inzetbaarheid onder druk komt. Bijvoorbeeld, je ouders hebben veel mantelzorg nodig, wat doe jij om het werk en privé te blijven combineren? Hoe kan de organisatie je helpen? Dit is ook zo in geval van een conflict. We gaan van een ‘familiecultuur’ naar warme zakelijkheid; er is een arbeidscontract waarin staat dat je een aantal uur komt werken. Als je inzetbaarheid, om wat voor reden dan ook onder druk komt te staan, dan bespreek je dat met je leidinggevende. We zien dat dit nu de norm is.  

Hoe zijn de rollen verdeeld? Wie doet wat?

Arnold

Bij ziekteverzuim maken de medewerker en de leidinggevende zelf een opbouwschema. Enkel als de medewerker en de leidinggevende zich afvragen of het verstandig is wat ze doen, vragen ze de bedrijfsarts om advies. Het idee is dat we demedicaliseren. 

Trix

Dit zou voor ons een goede volgende stap zijn. Wij hebben nog de praktijkondersteuner die eerst onderzoekt wat er aan de hand is, al maken de medewerker en de leidinggevende wel zelf het opbouwschema. Tweewekelijks hebben we SMT (sociaal medisch team) waarbij we de meer complexe casussen telkens een stap vooruit helpen, per casus kan ook de leidinggevende aanschuiven om nog meer kleur bij de context te schetsen. Zo houden we grip op de dossiers. 

Is een kleiner team beter voor verzuimpreventie?

Arnold

Ja. Bij ons zijn de teams maximaal 25 tot 30 mensen. Wanneer ze groter worden, stellen we een  teamleider aan die rapporteert aan de afdelingsmanager. Als het team te groot is, is het lastig voor de leidinggevende om voldoende met medewerkers  in contact te blijven. 

Trix

Sommige teams hebben grote teams. De gesprekken die je eigenlijk zou willen voeren lukken dan niet altijd. We hebben daar aandacht voor. Want iedere medewerker heeft immers passende aandacht nodig.

Wat is het verzuim bij jullie nu?

Arnold

We zaten op 6,7% bij de start van de nieuwe aanpak in 2023, het is nu 4,7%. Bij een aantal afdelingen is het verzuim nog te hoog. We blijven daar investeren. In een aantal gevallen zullen we er bijvoorbeeld ook teamleiders aanstellen.

Trix

Het was 6,1%, het is nu 4.5%.

Wat voor data verzamel je?

Arnold

Verzuimduur, frequentie, 0-verzuimers, en de terugkoppeling van de arts. Niet de medische oorzaken, wel de aanpak. 

Trix

Wij hebben een dashboard beschikbaar voor leidinggevende van elke unit. Hierin staan interessante gegevens, zoals: de verzuimduur, percentage, meldingsfrequentie, 0 verzuim. HR Advies en de leidinggevenden nemen dit geregeld door in hun gesprekken samen, en staan dan stil bij dingen die opvallen. Wanneer mensen zich vaak ziek melden, gaat de leidinggevende in gesprek. Een medewerker verzuimde bijvoorbeeld vaak, dit bleek te wijten aan overgangsklachten, met wat kleine aanpassingen werd het verzuim veel minder. 

Wat zijn je tips voor collega’s die aan de slag willen met minder ziekteverzuim?

Trix

Mijn tip is: zorg dat iemand op de HR-afdeling de opleiding van casemanager regie op verzuim heeft gevolgd. Deze opleiding was voor mij enorm waardevol en heeft mijn kennis op verzuim, WIA een boost gegeven. Maar het belangrijkst is: aandacht. Voor verzuim, voor de mensen, het goede gesprek en aandacht voor signalen. Maak om te beginnen inzichtelijk hoe hoog verzuim is, en wat erachter schuil gaat. De tip van Arnold om verzuim te zien als gedrag, ga ik nog meer omarmen.

Arnold

Ja, als je het ziek-zijn loslaat, kun je het verbreden. Het komt voor dat medewerkers met een ernstige diagnose toch willen doorwerken. Verzuim gaat over het gesprek tussen medewerker en leidinggevende. Het is belangrijk om goed in te regelen dat dit gesprek wordt gevoerd. Bij ons hebben ook alle medewerkers training gehad. De kern is: wanneer je niet kunt werken, moet je erover praten, en samen onderzoeken hoe je hiermee kunt omgaan. Wat je samen kunt afspreken om het verzuim te beperken.

Vervolg voorlopergroep

Het vervolg van het voorlopertraject is dat deelnemers kennis en best practices gaan delen. Het doel is dat ze samen een rol spelen in het agenderen van ziekteverzuim, en van een andere manier van omgaan met verzuim en inzetbaarheid.