Werken vanuit de bedoeling is een veel gebezigd adagium. Maar hoe krijg je het in de hele gemeentelijke organisatie voor elkaar? Concerncontroller Jeroen van Veen van de gemeente Weert introduceerde in zijn gemeente een stuurmodel gebaseerd op de plan-do-check-act-cyclus. 

Jaartal
2021
Gemeente
Type
Projectbeschrijving

Het maakt de organisatie bewust van het samen werken aan maatschappelijke resultaten en het bewust afwegen van risico’s en geld. De PDCA-cyclus is niet nieuw of revolutionair. Van Veen is de eerste om dat te erkennen, maar hij is trots op zijn eigen variant, het ‘Weerter Stuurmodel’ met als motto: Samen werken; minder verantwoording afleggen, meer verantwoordelijkheden nemen. ‘We sturen op rechtmatigheid, maar nog meer op doelmatigheid en doeltreffendheid; zoveel mogelijk bereiken voor de inwoners.’ 

Eén visie

Het belangrijkste vertrekpunt is dat de hele gemeentelijke organisatie meedoet aan de manier van sturen en verantwoorden, het is niet het feestje van de afdeling Financiën &Control. De strategische visie van de gemeente Weert wordt uitgewerkt in een concernplan, in afdelingsplannen en uiteindelijk in resultaatafspraken per medewerker. ‘Als je alle taken optelt leidt dat één op één naar de te bereiken effecten,’ zegt Van Veen. De organisatie zo inrichten dat je de doelen haalt die je wilt behalen. Hoe werkt dit in de praktijk van alle dag? Saskia Doek, beleidsmedewerker Sociaal Domein, vertelt dat zij en haar collega’s een visie op de te bereiken maatschappelijke effecten hebben gemaakt voor het sociaal domein. Daar zijn vervolgens doelen, resultaten en acties aan verbonden. ‘Dit doen we sinds 2019 heel gestructureerd en precies. Je ziet daardoor beter de samenhang tussen verschillende beleidsterreinen.’ Een van de doelen die we willen bereiken in het sociaal domein is dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig thuis kunnen blijven wonen. Voor ouderen betekent dit onder andere dat we ouderenmishandeling in huiselijke kring willen voorkomen. Het beoogde maatschappelijk effect is dat ouderen veilig zijn, en beschermd tegen misbruik. De bijbehorende doelen zijn onder meer het bewustzijn vergroten (waar herken je het aan?) en het onderwerp bespreekbaar maken, bijvoorbeeld voor de vrijwilliger die de oudere bij het eetpunt ziet en misbruik vermoedt. Om de doelen te bereiken zijn  resultaten en acties geformuleerd, zoals publiekscampagnes en cursussen. Ten slotte zijn indicatoren opgenomen waaraan het effect is af te meten. ‘Het zijn niet langer losse acties waarop we sturen en rapporteren. De hele organisatie werkt toe naar één visie en het gewenste maatschappelijk resultaat. Iedereen weet dat zijn werk bijdraagt aan het hoger gelegen doel. Voorheen was het meer aanbod-gestuurd; wat hebben we voor middelen en wat kunnen we daar voor moois voor doen voor  de stad?’ zegt Van Veen.

‘Je ziet hoe jouw werk bijdraagt aan het grote geheel’

Onderling gaan de afdelingen ook meer met elkaar in gesprek over de te bereiken effecten. ‘Je ziet door dit Stuurmodel hoe het werk op je eigen terrein bijdraagt aan het grotere geheel. Voorheen hadden we geen overkoepelend stuk waar alles aan was opgehangen. Nu zijn we bezig met een strategische visie voor de langere termijn; wat willen we en hoe past ieders werk daarin? Het gaat om de koppeling tussen de ambitie en de acties die je daarvoor gaat doen,’ legt Doek uit. ‘Je maakt expliciet hoe je kijkt naar bepaalde problematiek en welke verandertheorie je erbij hebt. Waarom zet je in op bepaalde activiteiten en hoe kun deze je slim combineren? Zo kwamen collega’s van de afdeling Ruimte bij elkaar. De één werkt aan biodiversiteit en de ander aan wateroverlast. Voor zowel het ene als het andere beleidsterrein is het effectief om een wadi – een bepaald soort waterberging – aan te leggen. Dat geldt binnen een afdeling, maar ook over afdelingsgrenzen heen. Gezondheid is bijvoorbeeld een waarde die je ook kunt realiseren door hoe de openbare ruimte wordt ingericht. Daarom is het belangrijk om werk van verschillende afdelingen bij elkaar te leggen. Integraal werken en samen sturen op effecten.’ 

Beter inkopen

Met sturen op effecten verbetert ook het gemeentelijk opdrachtgeverschap, bijvoorbeeld bij de inkoop van zorg. Hoe weet je dat aanbieders bijdragen aan de maatschappelijke effecten die de gemeente wil bereiken? Hoe meet je dit? Doek: ‘Het stuurmodel geeft een kader om met je partners te kunnen afspreken aan welke doelen zij bijdragen. Je spreekt met hen meetbare resultaten af. De doelenboom maakt expliciet waarom je dingen doet.’
Het PCDA-model structureert het werken en het monitoren of het beoogde resultaat uit de verf is gekomen. ‘Op zichzelf niet nieuw, maar het gaat vooral om de keuze om organisatiebreed met dit model te werken,’ zegt Van Veen. Hij zet de aanpak breed uit in de organisatie door collega’s te trainen in het werken met het PCDA-model en sturen op effecten. ‘We brengen zelf aan onze collega’s over hoe je werkt met een doelenboom. Dit doen we in gemengde groepen  medewerkers van verschillende afdelingen, daarmee versterk je het integraal werken.’ zegt Doek. 

Evalueren en bijsturen

Door het PCDA-stuurmodel worden financiën en risicomanagement vraagstukken voor de hele organisatie, niet langer enkel voor de mensen van Financiën & Control, zegt Van Veen. ‘Het gaat om de koppeling van doelen en activiteiten en het risico dat je daarin loopt. Je kunt in een project een groter risico nemen omdat het dan minder kost. Dit vraagt een bewuste afweging. Dáárover gaat in mijn optiek risicomanagement. Dit is iets heel anders dan verplicht een risicoparagraaf maken omdat dit moet voor een derde partij.’
Doek: ‘Het is net zo belangrijk dat beleidsadviseurs het financiële aspect van het werk meenemen, dat ze niet denken: dat is voor Financiën. Iedereen moet zich bewust zijn van de stappen in de planning & control-cyclus en hoe we sturen en verantwoorden. Vanuit beleid zijn we vaak heel goed in plannen en doen, daarna houdt het vaak op. Maar je moet ook evalueren en bijsturen.’
Van Veen is ervan overtuigd dat zijn stuurmodel de informatieve waarde van de planning & control-producten verbetert. Te vaak zijn rapportages in zijn optiek verplichte nummers. ‘Gemeenten moeten vanuit het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) elk half jaar 30 tot 40 beleidsindicatoren presenteren. Dit gebeurt met name om gemeenten vergelijkbaar te maken. Maar het is de vraag of gemeenten daadwerkelijk sturen op die indicatoren. Wij maken het sturen en verantwoorden een vraagstuk voor de hele organisatie. Wat willen we bereiken? Aan welke indicatoren kun je zien of het werkt en hoe gaan we bijsturen? Dat zijn de essentiële vragen.’

Klik op het model om het te vergroten
 

Grafische weergave van het stuurmodel van de gemeente Weert