VNG Magazine nummer 18, 22 november 2019

Auteur: Rutger van den Dikkenberg

Het werk bij gemeenten verandert continu. Dat vraagt nieuwe vaardigheden van de medewerkers. Hoe stimuleer je dat ze ambtenaren hun kennis bij blijven houden?
 

Er komt veel op gemeenten af. Het zijn nieuwe inhoudelijke taken, denk aan de wijzigingen in het sociaal domein of – over iets meer dan een jaar – de komst van de Omgevingswet. Maar ook het werk zelf verandert: door digitalisering bijvoorbeeld.
Dat vraagt constante aanpassing en dus beweging van de organisatie, en van de medewerkers. Maar hoe zorg je ervoor dat de mensen in je organisatie meekomen, en dat je steeds de juiste mensen in huis haalt, zodat je als gemeente niet aan slagkracht verliest?
‘Al die ontwikkelingen die je noemt, gaan uiteindelijk over houding en gedrag, van zowel leidinggevenden als van medewerkers’, zegt Alexander Meijer, gemeentesecretaris en algemeen directeur in Heerhugowaard. ‘Ik ben ervan afgestapt om dat als iets nieuws te beschouwen. Eigenlijk gaat het steeds om hetzelfde: persoonlijk leiderschap. Je moet nieuwsgierig blijven. Op het moment dat je een wijziging hebt in het sociaal domein of in de Omgevingswet, of er komt een nieuwe technologie die we zouden kunnen gebruiken, dan is het belangrijk dat je niet dan pas je houding gaat aanpassen, of iets nieuws in je houding invoert.’

Het gaat uiteindelijk over houding en gedrag

Grote veranderingen zijn er bijvoorbeeld in de werkprocessen, bleek onlangs uit een rapport van het A&O fonds Gemeenten. In totaal krijgt meer dan de helft van de gemeentelijke processen de komende zeven jaar te maken met digitale innovatie. Een groot deel van de medewerkers krijgt wordt daardoor geraakt, vooral in bijvoorbeeld administratieve taken. Chatbots vervangen een groot deel van de dienstverlening via internet, paspoorten en rijbewijzen kunnen straks online worden aangevraagd. Routinematig en repeterend werk in de gemeente, bijvoorbeeld dus bij Burgerzaken, komt te vervallen.

Hetzelfde kan gebeuren bij de financiële afdelingen. Daar komt complexer werk voor terug: mensen die nog aan de balie komen, zullen vaker meer ingewikkelde vraagstukken hebben, waar ze online niet uitkomen. Dat vraagt van ambtenaren dat ze kunnen meedenken, en dat er meer ruimte is voor empathie en interactie. Maar het belangrijkste is, aldus het A&O fonds, dat medewerkers de vaardigheid hebben om nieuwe vaardigheden te leren.

Mensdenken
René Grotens is gemeentesecretaris en algemeen directeur in Zeist. Ook hij ziet dat de gemeentelijke taken ‘steeds complexer’ worden, omdat ook de samenleving ingewikkelder wordt. Het zijn ‘venijnige problemen’, die van gemeenten vragen dat ze meer dan voorheen vanuit verschillende disciplines moeten werken.

Verandering
‘De overheid is niet meer het centrale punt, dat zijn de inwoners zelf’, stelt Grotens. ‘Dat is een verandering. Wij zijn gewend te denken vanuit het gemeentelijke beleid, maar de dialoog met de inwoners wordt steeds belangrijker. Dat betekent dat er een andere houding en ander gedrag nodig zijn bij onze medewerkers. We gaan van systeemdenken naar mensdenken. Het vertrekpunt ligt dan bij de inwoner. Daarmee zeg ik niet dat we geen mening hebben, of alles doen wat de burger zegt, maar we kunnen vaak wel uitleggen wat dan ons dilemma is. Dat begrijpt vaak iedereen.’

SAMEN-model
Dat geldt in zowel het sociaal domein als bij de Omgevingswet. Want ook in het ruimtelijk domein is een grote verandering aan de gang, ziet Meijer in Heerhugowaard. Waar een inwoner nu nog een omgevingsvergunning krijgt als aan een aantal vastgelegde voorwaarden is voldaan, moet straks worden aangetoond dat iets niet mag.
Meijer: ‘Vroeger zeiden wij als gemeente dat iets niet mocht, straks moet een burger dat zelf bedenken. We denken wel mee, maar het is niet de bedoeling dat we met kant-en-klare oplossingen komen. We gaan wel de dialoog aan: hoe kan het wel? Maar de verantwoordelijkheid ligt bij de inwoners.’

De dialoog met inwoners wordt steeds belangrijker

Medewerkers moeten mee met die verandering. Meijer probeert dat te stimuleren in zijn organisatie, en bedacht daarvoor het SAMEN-model: Synergie, Aandacht voor talent, Management, Experimenten en Nieuwe opties uitproberen. ‘Ik ben ervan overtuigd dat mensen graag toegevoegde waarde willen hebben. Daarom zijn ze bij een gemeente gaan werken. Maar ik merk weleens dat mensen niet meer nieuwsgierig zijn naar wat er gebeurt, of hun vakkennis niet meer bijhouden. De vraag is dan: hoe breng je mensen weer in beweging, zodat ze weer gepassioneerd worden voor hun werk, en de beste professional in hun vak willen zijn?’

Synchroniteit
Veranderingen in het werk moeten daarom gaan over synchroniteit, legt Meijer uit. ‘Verbetering van de dienstverlening en de ontwikkeling van de organisatie zijn twee kanten van dezelfde medaille. Het moet niet alleen goed zijn voor de organisatie zelf, maar óók, en vooral, voor de inwoners. En zorg ervoor dat je de juiste mensen – talent én management – op de juiste plek hebt, daar waar ze goed tot hun recht komen.’
En wees niet bang om eens wat te proberen. ‘We hebben vorig jaar in een maand tijd een voorstel gemaakt om ons werkgeversmerk beter in de markt te zetten. We kijken of dat werkt, maar als dat niet zo is, dan gaan we wat anders proberen. Fouten maken mag namelijk, maar niet leren van je fouten mag niet.’
Dat neemt niet weg dat medewerkers zich inhoudelijk moeten aanpassen. Zeist doet dat organisch, zegt gemeentesecretaris Grotens. ‘Zo is het gebruik van data in ons werk veel belangrijker geworden. ‘We zijn gaan investeren in mensen die data beheren, kunnen analyseren en beschikbaar stellen voor de inwoners. Zulke veranderingen vinden iedere dag plaats. Over een paar jaar zit alles in de cloud, dat betekent dat we minder systeembeheerders nodig hebben, en dat de systeembeheerders van nu met ons moeten nadenken over een andere functie.’

We investeren in mensen die data beheren

Organisaties moeten daarom ook blijven investeren in het personeel, en stimuleren dat ze bijblijven, stelt zowel Grotens als Meijer. Zo neemt Zeist elk jaar de strategische personeelsplanning door met de managers. Grotens: ‘Daarin kijken we niet alleen hoe het huidige personeelsbestand eruitziet, maar ook hoe zich dat de komende jaren ontwikkelt. Waar moeten we investeren, waar zien we dat over anderhalf of twee jaar een functie vervalt door technische ontwikkelingen of door nieuwe wetgeving? Daarin maken we al keuzes.’

Met medewerking van Rineke van Houten.

Master social work

Op verschillende hogescholen in het land is het sinds enige tijd mogelijk een Master social work te volgen. Het zijn professionele masteropleidingen die zijn bedoeld voor sociaal werkers uit ‘alle takken van de sport’, zegt Mariël van Pelt van Movisie, het kennisinstituut voor een samenhangende aanpak van sociale vraagstukken. De deelnemers zijn de mensen die aan zet zijn bij de keukentafelgesprekken in het sociaal domein. ‘Ze leren er om de uitvoeringspraktijk te verbeteren’, zegt Van Pelt. ‘Hoe kun je dat op een constructief-kritische manier vormgeven?’

Daarnaast leren de deelnemers aan de tweejarige deeltijdopleiding om met verschillende belanghebbenden en perspectieven om te gaan.

De opleidingen worden onder meer gegeven aan de Hogeschool Arnhem-Nijmegen, de Hogeschool van Amsterdam en de Hanzehogeschool in Groningen. Sociaal werkers met ervaringen kunnen de opleiding volgen, maar sinds kort staat deze ook open voor mensen die net hun bachelor-opleiding hebben afgerond en willen doorstromen, weet Van Pelt.

vng.nl/msw