Werkzoekenden kunnen geholpen worden bij zelf leren zoeken en doorstromen; integrale dienstverlening aan werkzoekenden is daarvoor de belangrijkste knop.

Missing media-item. Hoe succesvol bijdragen?
Missing media-item. Welke benaderingen treffen we aan in de praktijk?
Missing media-item. Het strategisch pad voor een succesvolle bijdrage
Missing media-item. Meer informatie (websites, publicaties, literatuur)

Hoe succesvol bijdragen?

Er is een breed gedragen consensus dat iedereen die kan werken, zou moeten werken, ook bij bestuurders die veel waarde hechten aan inkomensgaranties. Als werkgevers en werkzoekenden elkaar moeten vinden, zijn werkzoekenden daar zelf óók verantwoordelijk voor. Maar hoe breng je de werkzoekenden in stelling: dat ze willen én kunnen? Wat vraagt dat van de gemeente en hoe kan de bestuurder daarop sturen? De effectiviteit van instrumentarium is lastig te beoordelen en keuzes zijn veelal waardegeladen.

De belangrijkste eigenschap die werkzoekenden moeten hebben volgens werkgevers, is motivatie. De belangrijkste vraag als bestuurder is dan ook: hoe kun je werkzoekenden stimuleren/prikkelen om aan het werk te gaan? Hoe kun je hen gemotiveerd maken en houden om zich in te zetten voor een baan? Welke vaardigheden hebben werkzoekenden nodig om interessant te zijn voor de arbeidsmarkt?

Een tweede doorslaggevende succesfactor is volgens werkgevers dat de werkgevers zelf bij de selectie betrokken zijn. Dan is optimaal inspelen op de behoefte van de werkgever beter mogelijk. Die succesfactor is te zien als een nadere invulling van maken van de verbinding werkgever-werkzoekende.

Missing media-item.

Welke benaderingen treffen we aan in de praktijk?

Ondanks deze overeenstemming over het belang van motivatie bij werkzoekenden en betrokkenheid van werkgevers is er toch een grote variëteit van bestuurlijke benaderingen. Dat komt omdat er nadrukkelijke verschillen zijn in waarden en mensbeelden en ook in verschillen over wat effectief geacht wordt. Juist bij de dienstverlening spelen die verschillen een heel belangrijke rol bij je voorkeuren als bestuurder. Tot welke verschillen dat leidt is weer geïllustreerd aan de hand van enige figuren.

Toepassen van prikkels
De belangrijkste methodiekkeuze van bestuurders betreft de accenten in het toepassen van prikkels. De belangrijke verschillen in benadering ontstaan door verschillen in positie op de volgende assen:

  • Nadruk op rechten versus nadruk wederkerigheid rechten en plichten. De posities op deze as lijken een zekere samenhang te hebben met maatschappijopvattingen en mensbeelden. Een nadruk op rechten gaat vaak gepaard met een nadruk op het belang van een redelijk inkomen en nadruk op vertrouwen in de positieve motivatie om een maatschappelijke bijdrage te leveren. ‘Recht op werk’  is het uitgangspunt, eerder dan de plicht tot werk. Een nadruk op rechten en plichten gaat vaak gepaard met een grotere nadruk op het leveren van een maatschappelijke bijdrage en de noodzaak van (zachte) dwang.
  • Nadruk op rechtmatigheid versus doelmatigheid; of anders gezegd, het precies volgens de regels handelen versus vooral zoeken naar instrumentarium dat bijdraagt aan de gewenste opstelling van werkzoekenden.

Op basis van deze posities zijn vier benaderingen geschetst.

De positie linksboven is de klassieke positie van ‘de inkomensfabriek’ zoals de vroegere sociale diensten wel werden gekenmerkt. In de gesprekken bleek vaak overeenstemming dat een zekere verschuiving heeft plaatsgevonden van linksboven naar rechtsonder, met vaak ook een nadruk dat rechten en rechtmatigheid belangrijk blijven en de voorkeur eigenlijk uitgaat naar linksonder, waar werk als recht gedefinieerd wordt en/of waar de mening dominant is dat met name positieve prikkels effectief  zijn. Iedere bestuurder vindt dat prikkels uiteindelijk moeten resulteren in voldoende eigen positieve motivatie bij de werkzoekenden, en dat gemotiveerde werkzoekenden steun verdienen. En iedere bestuurder vindt dat als er echt onwil is, er dan financiële sancties gepast zijn. Het grootste verschil in opvatting is dus niet of verschillende soorten prikkels toepassing verdienen, maar meer met welke prikkels je begint en waar je als bestuurder het meeste vertrouwen in hebt. Daarbij zijn geen vastgeroeste meningen of grote taboes bij bestuurders: iedereen is op zoek naar wat effectief is.

Wijze van plaatsen
Een tweede methodiekkeuze betreft de wijze van ‘plaatsen’ (beter: helpen bij zoeken door vacatures aan te bieden) en wijze van gericht zijn op regulier werk. De belangrijkste verschillen in benadering ontstaan daar door

  • Nadruk op differentiatie in doelgroepen versus doelgroep integraal benaderen
  • Nadruk op zorg/participatie versus nadruk op economisch productief

 

Net als bij de vorige afbeelding lijken de posities op deze assen samen te hangen met mens- en maatschappijbeelden. Onmiddellijk aan het werk en nadruk op productiviteit vertoont samenhang met een nadruk op plichten en desnoods (zachte) dwang, maar veel belangrijker is hier de nadruk op wat effectief is. Vaak werd ook sterk benadrukt dat vooral ‘productief werk’ helpt om een positief zelfbeeld te versterken en een op werk gericht leefpatroon. De betrokkenheid van de werkgever is er ook vanaf het begin.  De andere positie van meer nadruk op doelgroepen en ontwikkeling is vaak sterker verbonden met maatschappelijke opvattingen van recht doen aan ieder afzonderlijk en inspelen op positieve motivatie. Ook hier zijn echter overwegingen van effectiviteit van belang zoals de noodzaak werkgevers maximaal te ontzorgen en mislukkingen te voorkomen. Naast waarden, mensbeelden en opvattingen over effectiviteit bepalen ook de specifieke omstandigheden de keuzes van bestuurders. In gebieden met een relatief groot bestand met minder arbeidscapaciteit bleek soms de neiging meer nadruk op eerst ontwikkelen en behoud beschut werk te leggen. Bij gebieden met een wat mindere arbeidsmoraal is er al snel de neiging negatieve sancties meer te benadrukken. Ook de overschotten en tekorten op de (lokale/regionale) arbeidsmarkt beïnvloeden de aanpak.  Bijvoorbeeld, bij tekorten op arbeidsmarkt wordt meer nadruk gelegd op plaatsen naar werk met doorstroming dan als er weinig werk is. Dat speelt ook bij het onderscheiden naar doelgroepen. Zo gaven werkgevers soms aan bij ‘Wajongers’ vaak een positiever arbeidsmotivatie te ervaren dan ‘bij mensen uit de bakken’. Overigens was er een algemene overeenstemming ook hier te zoeken naar taal die inspeelt op een positieve inzet gericht op verbinding.

In de praktijk komen dus vele mengvormen voor en heeft veel verschillende instrumentontwikkeling plaats gevonden. Zo zijn er instrumenten die richten op zoveel mogelijk doorstromen naar regulier werk, zoals Workfirst trajecten. Of voor structurele tekortkomingen zijn er instrumenten ten gunste van motivatie, vaardigheden en kennis, bijvoorbeeld sollicitatietraining en opleiding. Daarnaast wordt er gestuurd door (financiële) prikkels, passend bij de werkzoekende zoals in Spijkenisse, maar ook met sancties als korten op de uitkering bij niet leveren van een gepaste arbeidsinspanning. Zie ook de publicatie van de Programmaraad over dienstverlening aan werkzoekenden. De veranderende maatschappelijke opvattingen over rechten en plichten heeft zoals gezegd wel meer nadruk op werk en productiviteit gecreëerd.

Missing media-item.

Het strategisch pad voor een succesvolle bijdrage

Hoe met deze rijke variëteit van benaderingen verder om te gaan? Het gaat er bij het strategisch pad om hoe het best in te spelen op de beide succesfactoren van motivatie en goede vaardigheden bij de werkzoekende en het zelf betrokken zijn van werkgevers. Bestuurders functioneren hier enerzijds vanuit behoorlijk waardengeladen standpunten en opvattingen over wat effectief is. Anderzijds wordt er ook veel gezocht naar dienstverlening aan werkzoekenden die echt werkt. Bij alle onderscheiden benaderingen werd erkend dat uiteindelijk altijd het instrumentarium afgestemd moet zijn op de doelgroepen en motivatie die je aantreft. Soms werken dan financiële incentives beter, soms juist ondersteuning van ontwikkeling, soms direct naar werk, soms eerst het aanleveren van vaardigheden. Bestuurders blijken óók op zoek te zijn naar evidence based handelen: wat werkt er nu in de praktijk? Er is dan ook behoefte aan zicht op verschillende strategieën en afwegingen vanuit het streven naar uitstroom en doorstroom. Hieruit volgen vragen over wat voor keuzes een bestuurder heeft, en wat er het beste past bij de (lokale) situatie en de eigen opvattingen. Het heeft weinig zin hier ‘één strategisch pad’ te beschrijven. Het optimaliseren van de uitstroom en doorstroom eist evenwichtig experimenteren en doorzetten.

Juist omdat dit onderwerp behoorlijk waardegeladen is, lijkt het zaak een pragmatische invalshoek te hanteren. Men moet dus zoeken naar dienstverlening die uiteindelijk leidt naar zoveel mogelijk werkzoekenden die ‘kunnen en willen werken’ en zoveel mogelijk gelegenheid biedt voor deze werkzoekenden zich te verbinden met een werkgever. Als bestuurder kun je  daarbij het eigen startpunt kiezen vanuit de eigen opvattingen over wat de meeste kansen biedt en van daaruit een strategisch pad lopen. Het bekende onderscheid naar (niet) willen en (niet) kunnen zou dus een onderlegger voor de verschillende benaderingen kunnen zijn en tot een nadere invulling kunnen leiden, afhankelijk van eigenschappen van de werkzoekenden. In de onderstaande figuur is gebruik gemaakt van dit bekende onderscheid naar de assen:

  • Niet willen versus wel willen
  • Niet kunnen versus wel kunnen

 

Door steeds te onderscheiden naar deze vier groepen wordt gericht zoeken naar de aanwending van het meest geschikte instrumentarium mogelijk. Steeds is het uitgangspunt om maximaal toe te werken naar ‘wel willen en wel kunnen’ (rechtsboven). Voor de groep ‘niet willen en wel kunnen’ (linksboven) ligt het voor de hand financiële sancties toe te passen. Plaatsing bij werkgevers kan alleen onder bepaalde voorwaarden plaatsvinden, met een zekere dwang. Werkgevers gaven in de gesprekken zoals gezegd aan bijzonder gevoelig te zijn voor gebrek aan motivatie, zodat er wel een pad moet zijn naar ‘wel kunnen wel willen’ vanuit die gepaste dwang. Is sprake van een groep ‘niet kunnen wel willen’ (rechtsonder) dan moet sprake zijn van een maximale inspanning van ontwikkeling. Ook hier kan inschakeling bij werkgevers alleen op bepaalde voorwaarden, met name die van begeleiding en financiële ondersteuning. Werkgevers lijken bereid voor deze groep zelf meer inspanningen te verrichten. Is sprake van een groep  ‘wel kunnen en wel willen’ dan is vooral het financieel mogelijk maken van plaatsing en aanvullend helpen bij ontwikkeling aan de orde. Is sprake van niet kunnen en niet willen dan lijkt eerst ontwikkeling geboden, met soms een redelijk streng regime. De bedoeling is uiteraard de groep rechtsboven zo groot mogelijk te maken en de andere drie groepen zo klein mogelijk. Voor hen die uiteindelijk in de andere drie vakken blijven resteert soms een sanctie, soms een zorg- of vrijwilligerstraject.

De opgave is dat je als bestuurder de opdeling van ‘het bestand’ naar die vier groepen zo objectief mogelijk laat plaats vinden. Vervolgens is de opgave om als bestuurder zoveel mogelijk te streven naar ontwikkeling naar ‘rechtsboven’. Uit de gesprekken werd duidelijk dat bestuurders dan verschillende keuzes maken, met name van eerst ontwikkeling of juist onmiddellijk bij werkgevers plaatsen. Dat kan, maar steeds gaat het er dan om werkgevers bij die ontwikkeling naar rechtsboven een rol te geven bij het verbinden met werkzoekenden. In de verschillende benaderingen blijkt dat altijd te kunnen al gaat dat op verschillende manieren, zoals door in ontwikkelbedrijven mee te kijken of juist door direct plaatsing met soms intensieve begeleiding.

Verschillende omstandigheden, verschillende keuzes
Uit zo’n objectieve indeling zal ook blijken dat er grote verschillen kunnen zijn in omvang en andere eigenschappen van de verschillende groepen door specifieke omstandigheden en die het strategisch pad nader bepalen. De samenstelling van de groepen werkzoekenden wat betreft achtergrond en cultuur verschilt per regio, per gemeente en zelfs per wijk. Aansluiting bij het bredere beleid van stedelijke ontwikkeling is een cruciale factor om als bestuurder zoveel mogelijk  de ontwikkeling naar het kwadrant van ‘wel kunnen’ en ‘wel willen’ (rechtsboven) te komen. In gebieden met relatief veel veronderstelde lage arbeidscapaciteit bijvoorbeeld (soms omdat al veel doorstroming was geweest zoals in Gorinchem wel verondersteld), door het zoeken naar kansrijke sectoren. Een ander onderscheid waardoor bestuurders ook verschillende keuzes maken was dat van achterstandswijken en het platteland. Door wethouders uit grootstedelijk gebied werd benadrukt dat de wijkvernieuwing soms ook moest bijdragen aan het doorbreken van een cultuur: in sommige wijken is een (over)groot deel jarenlang afhankelijk van een uitkering. Werken is dan niet vanzelfsprekend of wordt zelfs verworpen. Ook iemand die enthousiast op een (leer)werkplek begint, verliest na een maand of wat de motivatie doordat hij/zij bij thuiskomst wordt omringd door mensen die niet begrijpen waarom hij/zij werkt voor zijn geld, zo vertelde een werkgever uit Sittard-Geleen. Er moet daar dus heel wat veranderen in sociaaleconomische situatie en cultuur wil je de mensen duurzaam aan het werk krijgen. In plattelandsgebieden werd juist direct ingespeeld op de bereidheid te werken en werden juist lokale ondernemers daarop aangesproken, zo wordt er in Peel en Maas gewerkt met ‘natuurlijke begeleiders’ bij bedrijven. De mensen die daar open (leer)werkplek beginnen worden zo opgenomen in het netwerk van werkende mensen en blijven daardoor gemotiveerd.

Zoals blijkt stelt een ontwikkeling naar zoveel mogelijk ‘Wel kunnen en wel willen’ hoge eisen, zeker als aansluiting bij het bredere beleid ook nog noodzakelijk is. In de gesprekken zijn er drie risico’s die voortdurend naar voren komen. Ten eerste dat er irreële verwachtingen van doorstroming en uitstroming ontstaan met te optimistische ramingen. Ten tweede en misschien wel als belangrijkste, dat mislukking van het traject van plaatsing kan optreden. Dat laatste is zoals gezegd met name afhankelijk van motivatie van de werkzoekende, maar ook sterk afhankelijk van de betrokkenheid van de werkgever bij selectie van de werkzoekenden. Een risico (nu ook ingegeven door de bezuinigingen) is dat groepen worden afgeschreven waardoor bepaald potentieel niet wordt benut, of dat groepen zonder veel potentieel worden verwaarloosd. Ook daar is een consequente benadering ‘naar het kwadrant rechtsboven’ wezenlijk. Uiteindelijk is er geen definitief afschrijven als niet alles geprobeerd is; hooguit is er tijdelijk geen geld om alles te proberen. Juist hier komt nog een ander aspect van integraal aan de orde, namelijk van integratie met zorgbeleid zoals de decentralisaties dat ook beogen. Is integraal wel écht integraal? Of andere problemen van de klant op gebied van bijvoorbeeld zorg, woonomgeving, gezinssituatie ook worden meegenomen is een belangrijke vraag.

Van belang is weer dat de andere knoppen van informatie, ambtelijke ondersteuning en inspiratie bestuurder heel goed werken. Essentieel is dat je je klanten kent en kunt beïnvloeden. Sturing op cultuur en sociale samenstelling als contextfactoren zijn belangrijk. De uitstraling/lijn van de bestuurder is dan van doorslaggevend belang. Ook bij deze knoppen gaat het om accenten; met al deze factoren moet rekening worden gehouden voor een succesvolle, integrale dienstverlening aan werkzoekenden.

Meer informatie

Missing media-item.


Missing media-item.
  1. Werken aan en naar effectieve overeenkomsten met (netwerken van) werkgevers
  2. Integrale dienstverlening aan zelfsturende werkzoekenden
  3. Integrale dienstverlening aan werkgevers
  4. Verbinding lokaal-regionaal
  5. Ambtelijke organisatie en verhouding met SW
  6. Informatiebeleid
  7. Sturende en zelfsturende bestuurder: vakmanschap